Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

И ещё! Если вы проводите акцию, не забудьте, пожалуйста, посчитать дополнительные затраты на её рекламу. Да-да, отдельно на каждую акцию нужна реклама! Причём закладывайте такой же объём рекламы, как у лидера отрасли. Если вы запустите акцию без рекламы, то будете ориентироваться на своих нынешних потребителей и не привлечёте тех, кто ушёл раньше или вообще никогда не покупал ваш товар. Эти люди о вашей акции просто не узнают или не обратят на неё внимания. В конечном итоге, если вы действительно хотите знать эффективность той или иной акции, всегда сравнивайте дополнительные затраты на её проведение с дополнительной прибылью для всей компании. Здесь два главных слова — «дополнительная» и «прибыль». Часто маркетологи обманывают своё руководство, показывая им сумасшедшие продажи и низкие затраты по акции, пытаясь выдать свою некомпетентность за заслуги.

Объём продаж — это не прибыль.

«Дополнительный» означает дополнительный, то есть в отношении затрат это дополнительная работа дизайнеров и копирайтеров — для создания материала; закупщиков — для покупки стрейч-лент и буклетов; аналитиков — для расчёта прогноза, эффективности и контроля; IT-отдела — для занесения в базу номенклатуры; бренд-менеджеров — для разработки и организации; торгового звена — для презентации и так далее.

Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы и нет (не учитывается, например, рабочее время собственных дизайнеров и расходы на оборудование), а маркетологи отчитываются за объёмы продаж, включающие в себя продажи текущим клиентам, которые просто воспользовались акцией. И всё! Но постоянные покупатели приходили вне зависимости, есть акция или нет. Вопрос в том, удалось ли в долгосрочной перспективе привлечь дополнительных клиентов или увеличить продажи нового продукта, сохранив при этом продажи основного именно благодаря акции. А когда спрашиваешь, что было бы без акции, в ответ слышишь одни мнения: «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…» — и никакой объективной аргументации. Это происходит, потому что в реальной жизни крайне трудно «очистить» данные от предыдущих активностей и сравнить их с новыми. Все активности постоянно наслаиваются друг на друга. Однако надо всегда стремиться понять объективную ситуацию несмотря на трудности.

Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достовернопосчитать не можете, то бессмысленно вообще говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что ещё сказать о себе новым клиентам.

Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками.

Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.

Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.

Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.

Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.

Я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров, чтобы ускорить доставку блюд. Потратили время и существенные деньги на создание «извинялок» — подарочных сертификатов с идентификационным номером. Если клиент ждал заказ дольше положенного времени, курьер вручал ему сертификат на одно из трёх подарочных блюд, которое тот мог получить при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера, и за каждый выданный сертификат его штрафовали. Другими словами, курьера наказывали за то, что он извинялся от лица компании, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, если «заплатит» за ошибку ресторана следующим заказом. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.

KPI (key performance indicators) — это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнет проблема взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками.

Проблема взаимосвязи.Возьмём, к примеру, объём продаж — один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.

Проблема весов или приоритетов.Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше — они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании — 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.

Предположим, что вы оплачиваете каждую из трёхсот задач. Вы руководитель, без вашей подписи люди не получат зарплату, которая состоит из основной части и бонуса за выполнение KPI. Поскольку обычно зарплата выплачивается в течение четырёх дней после окончания периода, то за четыре дня вам нужно проверить выполнение всех 300 KPI, понять причины невыполнения или перевыполнения. И так каждый месяц! Это безумие. Невозможно проверить и понять все KPI.