Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Кстати, мы с вами забыли ещё один тип затрат. Уверен, вы вообще не считали временные затраты своих сотрудников. Угадал? Ведь их очень сложно подсчитать. Для этого понадобятся дополнительные затраты: специальные программы, «руки» по сбору данных, подсчёту и контролю. Как часто вы слышали фразу: «Но ведь это же ничего нам не стоит, пусть наши сотрудники сделают!»? На самом деле стоит, да ещё сколько!

Однажды, находясь на грани помешательства от реализаций бесконечных задач по новым продуктам, мы с коллегами решили подсчитать наши реальные временные затраты. В конце каждого рабочего дня на протяжении месяца все сотрудники департамента заполняли таблицу в Excel, где фиксировали, сколько рабочего времени потратили на каждый новый продукт. Таблица была небольшой: сотрудник, дата, название проекта, затраченное время и простые формулы, которые автоматически его суммировали. В конце месяца выяснилось, что 80% рабочего времени мы тратили на подготовку и реализацию всего лишь трёх новых продуктов. Затем мы перемножили полученное время на заработную плату каждого сотрудника и поразились весьма внушительной сумме. К сожалению, мы не могли учесть время и заработную плату всех участников процесса из других департаментов, потому что просто не знали их доход.

В процессе разработки и запуска продукта обычно принимают участие все сотрудники компании — от владельца бизнеса и генерального директора до технолога, копирайтера и менеджера по продажам. Совещания, переговоры, переписка и бесконечные споры. Теперь представьте, что 80% ресурсов вы потратили на то, что, возможно, выйдет в ноль через 9—20 лет. А тем временем у вас есть основной продукт, приносящий 80% прибыли компании. Тот продукт, благодаря которому вы всё ещё держитесь на плаву, но уже несколько лет тратите на него только 20% своего времени, 20% денег и 20% усилий всех сотрудников. Что в таком случае будет с вашим системообразующим продуктом и с компанией в целом?

Мы с вами прекрасно знаем, что далеко не все новые продукты становятся успешными. Постоянный запуск неудачных товаров и услуг значительно демотивирует всю команду, что ещё больше отдаляет её от создания успешного продукта и развития в целом.

Так что же теперь, вообще не заниматься развитием? Удивительно, как под развитием автоматически подразумевается только выпуск чего-то нового. Не так ли? Инновационное ведение бизнеса у нас понимается извращённо — это всегда только расширение ассортимента и брендов. А такой вид развития самый дорогой из всех, что когда-либо существовали в бизнесе. Его способны использовать и поддерживать только изначально финансово устойчивые компании, у которых есть возможность привлекать дешёвые деньги. Да и то очень аккуратно. Опять предположу, что, скорее всего, вы к ним не относитесь. У вас другая ситуация. Вы пытаетесь выжить в условиях растущей конкуренции, постоянно и вынужденно увеличивая расходы при снижении спроса на вашу основную продукцию.

Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование продукта и тратить на его всестороннее улучшение 80% времени, сил и средств, чтобы в ближайшие десять лет вывести именно основной товар на недосягаемую для конкурентов высоту. А если это не получится, то хотя бы стать таким же, как главный международный конкурент, в части характеристик продукта и технологий его производства. Под технологией производства я подразумеваю в том числе и процессы управления.

Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Вы должны быть готовы к тому, что положите на карту весь свой нынешний бизнес и оставите его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду, чтобы продолжить разработки нового компьютера Macintosh. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент этот один из самых успешных персональных компьютеров приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил их. Вся информация хранилась на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Результаты труда, на которые ушло столько времени, были безвозвратно потеряны. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам компьютер — одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в своём новом продукте?

В международных корпорациях миссия не считается формальностью или необходимостью. Она, как правило, предшествует появлению компании и является её фундаментом изначально. Вспомните: Ritz-Carlton — самые гостеприимные отели в мире, или Apple — самая революционная корпорация в мире. Каждая из компаний создавалась конкретным человеком или группой, чьи ценности и главная идея глубоко вплетены в бизнес с самого начала. Со временем из-за развития бренда и увеличения штата сотрудников основателям становилось всё сложнее лично передавать и контролировать заложенную ими систему взглядов, и тогда ей придавали форму на бумаге. Так появлялись миссия и идеология компании.

Подумайте, какую идею и какие ценности вы как собственник бизнеса заложили в свою компанию 10—15 лет назад? Скорее всего, вы, как и многие другие бизнесмены, прекрасно знаете и чувствуете ответ на этот вопрос, но стесняетесь вслух произнести его, даже стоя перед зеркалом, что уж говорить о сотрудниках, обществе и рынке. Вместо этого вы пытаетесь примерить чужой пиджак на собственные плечи и внедрить истории успешных компаний, рассказанные в книгах по маркетингу или на тренингах по эффективному управлению.

Одна из распространённых и, на мой взгляд, опасных идеологий — это внедрение в зрелую и давно сформировавшуюся команду идеи «мы все одна семья». Посыл, бесспорно, благой и понятный. Он призван объединить руководство, подчинённых и клиентов в едином счастливом экстазе на пути к светлому будущему. Каждый человек, вовлечённый в круг деятельности такой компании, должен начать чувствовать себя как дома — в любви, заботе и нежности. Но на практике это приводит к совершенно иным результатам.

Во-первых, наверное, я открою удивительную вещь, но у каждого из нас уже есть семья: дедушки и бабушки, отец и мать, жена или муж, дети, сёстры, братья. Они вне зависимости от обстоятельств останутся с нами на всю жизнь, потому что большинство из них родные нам по рождению. Вы не можете их уволить за неэффективное ведение домашнего хозяйства. Они всегда будут важнее компании.

Во-вторых, неужели в вашей семье всё гладко и мирно, всегда царит любовь и забота друг о друге? Я уверен, порой вспыхивают скандалы вселенского масштаба, причём из-за мелочи и абсолютной ерунды. Это происходит, когда люди раскрепощаются, становятся более открытыми. Они начинают требовать к себе индивидуального, личностного подхода. Хотят, чтобы с ними считались не по заслугам, а просто потому, что они члены семьи. Вспомните своих детей. Как часто они просят игрушку или сладкое, потому что они такие милые, а вы их папа или мама. В случае опасности они бегут под защиту родителей, а если возникло какое-то желание, требуют немедленного его исполнения. В подростковом возрасте их основной целью становится самостоятельная жизнь по собственным правилам и при полном отсутствии жизненного опыта. И лишь в зрелости они начинают понимать, как важна для них семья. Вы хотите таких взаимоотношений в компании между вами и вашими подчинёнными?