Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

А если вы близкие люди не по рождению, если вы муж и жена? Вы ведь не только мусор выносите или обнимаете друг друга? Неужели цель вашей коммерческой организации — улучшение демографической ситуации в стране или в мире? Секс — одна из важнейших составляющих крепкой семьи, но не думаю, что это как-то поможет вашей компании в конкурентной борьбе за потенциальных клиентов.

В-третьих, если при создании компании в качестве цели вы выбрали личное обогащение или реализацию своих творческих амбиций, то как это соотносится с идеей «мы все дружная и счастливая семья»? Все ваши действия были направлены на достижение истинной цели, и вы думаете, что люди не замечали этого? Много лет в вашей компании прививалась строгая дисциплина и страх перед руководством, и вдруг вы решили всем рассказать о любви и заботе? Вам никто не поверит! Вокруг вас уже устойчиво сформировалось общество, способное выживать только в среде «есть приказ — выполнил; нет приказа — жду приказа». Да и вы, признайтесь себе честно, вообще не представляете, как управлять бизнесом, где главная цель — это любовь и забота о сотруднике, а не выполнение поставленных задач и финансовые показатели компании.

На самом деле работа никогда не была и не будет семьёй. Нужно всегда ясно понимать, что в основном люди приходят в компанию не для решения её задач, а для материального обеспечения себя и своей семьи, иногда — для удовлетворения личных амбиций. В маленьких компаниях со штатом до 20 человек система «мы семья», возможно, работает, а в больших коллективах приводит к значительному росту конфликтов, выяснению отношений и несоответствию ожиданий. Руководство и сотрудники переходят на личное общение, нарушая этикет. Всё чаще позволяют себе отпускать шутки и колкости в адрес друг друга. В приоритете оказывается эмоциональный комфорт в общении с подчинённым, а не его профессионализм и эффективность. А при взаимодействии c коллегами, которые находятся на одном формальном уровне иерархии, на первый план выходят неформальный статус и возможность всегда выступать в роли именно внутреннего «заказчика» задач, а не «исполнителя». Становится сложнее управлять компанией и реализовывать изменения, необходимые для её развития. Постепенно комфортное состояние, к которому вы стремились, внедряя идею «мы семья», уходит в прошлое.

Но и отсутствие идеологии, как и наличие формальной, но неработающей, тоже опасно. Без неё корпоративное общество негласно создаст свою идеологию и выберет собственную цель. Угадайте какую. Всё просто: выживание и личное обогащение, которых можно достичь, только если находиться ближе всего к управляющему лицу. Де факто структура компании будет состоять из разрозненных групп «приближённых» и «аутсайдеров». Руководители начнут подбирать подчинённых не по профессиональным навыкам, а по системе «свой-чужой», то есть начальники отделов прежде всего будут смотреть, способен ли новый сотрудник подчиняться им и готов ли высоко оценивать их статус, — именно статус руководителя, а не продукта. В компании буйно зацветут видимость преданности конкретным личностям и раболепство. Задачи будут спускаться только сверху, ответственность — размываться, «приближённые» возьмут на себя труд лишь ставить задачи и контролировать их, а «аутсайдерам» останется роль непосредственных исполнителей. Таким образом, отчитываясь перед главным лицом компании, успехи всегда будут считаться заслугой «приближённых», а неудачи — ошибками и непрофессионализмом «аутсайдеров». Первые уверенно будут восседать на своих местах, не боясь увольнения, и продвигаться по служебной лестнице, вторые — часто меняться. Компания переживает тяжёлую раковую стадию, некачественные клетки захватывают центральный мозг, парализуя всю систему. Как вы понимаете, ваши сотрудники делают это не специально, не осознавая последствий. Просто в них заложена своя личнаяпрограмма, и, как любой живой организм, они плодят себе подобных, и чем дальше, тем в большем количестве.

Если это уже произошло, вылечить компанию, особенно крупную, — задача невероятно трудная, чаще неосуществимая, потому что главной проблемой являетесь вы сами как владелец бизнеса. И у вас два пути. Первый — продать бизнес, пока вы его не потеряли окончательно, он ещё приносит прибыль и его цена достаточно высока, а все вырученные от продажи деньги вложить в ценные бумаги, в валюту или просто хранить на счетах банков и жить всю жизнь как рантье, ни в чём себе не отказывая. Ну а если это слишком скучно для вас, тогда остаётся выбрать второй путь — путь изменений. Вам придётся качественно измениться самому: изменить свои привычки, уровень знаний, систему ценностей, подход к оценке и многое другое, — практически всё. Вам придётся работать над собой так, как вы никогда ещё не работали, а потом начать всё сначала.

Не важно, какой у вас бизнес, для физических лиц или юридических. Главное, сначала осознать одну простую мысль. Бизнес — это создание ценности одними людьми для других людей. Ценность — важность, значимость и польза. Чем больше эта ценность, чем она понятнее и реалистичнее, чем к б о льшему числу людей она относится, чем б о льшее признание получила, тем больше спрос и тем больше люди готовы заплатить за неё.

Уже исходя из этого определения понятно, что любая идеология, направленная внутрь компании, а не вовне, несёт в себе большие риски. Компания сосредотачивается на себе, хотя создана прежде всего для обеспечения нужд других. Она начинает работать на личные интересы сотрудников, топ-менеджмента, собственников, а не клиентов. Она в большей степени занимается своими хозяйственными вопросами, а не помощью клиентам в решении их задач. В тяжёлые времена топ-менеджмент и владельцы такой компании стремятся сохранить свой личный регулярный доход и не готовы отказаться от него, чтобы обеспечить и улучшить качество продукта. А главной целью сотрудников становится ориентация на статус внутри компании, но не на статус продукта, который они создают.

Если вы — собственник компании — не уверены в том, что ваш бизнес базируется на создании ценности для людей, понаблюдайте за своим окружением. Спросите себя: сколько человек из вашей команды борются за ваше личное внимание? Вспомните, как они смеются над вашими шутками, как восхищаются вашими личностными характеристиками, а не продуктом, и как ревностно относятся к успехам своих коллег. Отметьте мысленно, как много контрольных функций они хотят на себя взять и как мало делают собственными руками. Всё это результаты концентрации на себе, а не на потребностях других. Вот в чём основная проблема «внутренней» идеологии, а не «внешней».