Александр Поцелуев - Мир изменился, меняйтесь и вы

Учитывать выполнение задач одного сотрудника легко: у него три задачи, например по 25, 25 и 50% соответственно. Но за что платить руководителю? Если он получает стопроцентный бонус за 30 задач, выполненных подчиненными, то в среднем каждая такая задача будет составлять для него 3,3%. В подобных условиях руководитель подразделения способен выполнять или перевыполнять любую задачу или показатель, а вы как владелец компании можете контролировать лишь малую часть — ту, которая действительно важна для вас, а всё остальное просто согласовывать, глядя в таблицу Excel.

Проблема контроля и привлечения дополнительных ресурсов.Как вы понимаете, такое большое количество индикаторов повлечёт за собой резкое увеличение ресурсов, необходимых для их контроля. Это всевозможный сбор сведений из открытых источников, регулярное проведение исследований, постоянная покупка данных у специализированных рейтинговых агентств, наём нескольких аналитиков для обработки информации и дополнительное время руководителей на её объединение и анализ. Другими словами, вводя мотивацию на основе KPI, вы тратите кучу денег не только на бонусы сотрудникам, но и на постоянный контроль за ними. Даже если вы захотите сэкономить на исследованиях и попробуете часть задач, необходимых для контроля, выполнять самостоятельно, вам придётся нанять дополнительных аналитиков, тем самым всё равно увеличив затраты при введении системы KPI.

Вы замечали, как часто при обращении в какую-то компанию вас спрашивают о том, откуда вы о ней узнали? Это отделу маркетингу поставили KPI по привлечению клиентов, и он создаёт и размещает рекламу, а потом, чтобы оценить её эффективность, печатает анкеты. Клиентский отдел их заполняет и передаёт менеджерам, которые ежемесячно подсчитывают количество ответов. Вся информация вручную заносится в таблицы Excel и отправляется обратно в отдел маркетинга или в отдел аналитики. Суть не в том, кто конкретно собирает данные и куда именно их отправляет, а в том, что пришлось задействовать множество сотрудников из разных подразделений и выполнить дополнительнуюработу, чтобы проконтролировать всего лишь один показатель! А если этих показателей триста?

Теперь давайте резюмируем всё вышесказанное. Представим, что раньше вы не мотивировали на выполнение плана и не платили бонусы. Выручка не росла или падала. Но вы ввели систему KPI, которая в реальности заключалась в следующем:

1. Дать людям высокие показатели плана.

2. Поставить задачу их выполнить.

3. Заплатить людям бонус за достижение этих целей.

Что будут делать замотивированные сотрудники? Они будут добиваться выполнения, то есть выбивать у руководства дополнительные ресурсы на простые инструменты достижения целей: деньги на рекламу, выставки, PR, скидку для партнеров за объём закупки вашего товара и прочее (увеличение затрат 1). Достигнув показателей, компания проверит их и заплатит за дорогостоящие исследования, которые теперь придётся проводить регулярно один-два раза в год (увеличение затрат 2). После этого вы, пытаясь сэкономить, начнёте собирать, агрегировать и анализировать данные самостоятельно. Постепенно появится свой исследовательский отдел, вы наберёте дополнительных аналитиков (увеличение затрат 3, но эти затраты не видны, потому что они учитываются как ФОТ, а не как дополнительные затраты на контроль KPI). И наконец вы каждый раз будете платить бонус всем сотрудникам и их руководителям — участникам системы KPI (увеличение затрат 4).

Проблема принятия сотрудниками компании.Представим, что вы владелец компании, которая реализует три направления продуктов. У вас в прямом подчинении тридиректора направлений и одиндиректор по маркетингу. Каждый из директоров направлений несёт ответственность только за продажи своего направления. Директор по маркетингу отвечает за маркетинг всей компании, всех направлений и имеет в непосредственном подчинении бренд-менеджеров каждого из направлений. Надеюсь, вы еще не запутались.

Вы, владелец компании, вдруг решаете мотивировать всех этих людей на увеличение продаж, вводите KPI — выполнение установленного вами плана продаж — и говорите: «Ребята, сейчас мы продаём сто штук, а я хочу, чтобы мы продавали сто пятьдесят. Вы, уважаемые директора направлений, Петя, Вася и Антон, получите полностью свою заработную плату, только если продадите по пятьдесят штук, а бонус — если продадите ещё больше. А вы, уважаемый директор по маркетингу, Анна Викторовна, — только если компания продаст сто пятьдесят штук или больше». А теперь, внимание, вопрос! Что произойдёт в коллективе?

Самое выгодное положение у первых трёх упомянутых директоров: у них меньший объём работы; они напрямую влияют на свои направления, потому что имеют возможность управлять сотрудниками на местах и контактировать с клиентами; каждый из них напрямую подчиняется главному лицу, то есть вам. Самое невыгодное положение у директора по маркетингу, но при этом у него самый высокий показатель KPI — и никаких официальных полномочий. Директора направлений ему не подчиняются, он не вправе напрямую распределять задачи и требовать их выполнения, он не может влиять на сотрудников другого подразделения, увольнять и нанимать новых специалистов в зависимости от задач и компетенций. В результате тот, кто выполнит или даже перевыполнит план, с гордостью вам доложит, что это только его заслуга. Тот, кто не достигнет показателей, никогда не признает свою вину и будет перекладывать ответственность за неудачу на одно общее лицо, и это уж точно не вы, потому что вы можете уволить за критику в свой адрес. Обвиняемым станет директор по маркетингу, который «вовремя не помог, уделял другим больше внимания, давал ошибочные рекомендации, сделал ужасную рекламу и разместил её в неподходящих местах». Директор по маркетингу в свою очередь обвинит директоров направлений, не выполнивших KPI, и своих бренд-менеджеров, которые не смогли повлиять на ситуацию и договориться с людьми из другого подразделения. В итоге выполнение плана под сомнением, а конфликты гарантированы по всем направлениям. И всё это обрушится лично на вас, потому что вы — главное лицо, принимающее решения.

Если компания находится в тяжёлом положении, то руководство боится сказать об этом открыто и хватается за KPI, как за волшебную палочку экономии своих ресурсов, не думая о последствиях. Во-первых, не надо сомневаться в том, что люди сразу это поймут. Во-вторых, делая ставку на материальные стимулы, вы как через сито просеиваетелюдей, способных изначально работать на результат не ради денег, и сохраняететех, кто работает только за вознаграждение. В этом случае не стоит удивляться, что в кризисной ситуации сотрудники незамедлительно переметнуться к финансово более устойчивым конкурентам. Вам именно такие люди нужны больше всего?