Ли Галлахер - Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

В то полуголодное время, кажется, все было проще. Теперь появились кризисы и конкуренты. Определяющие решения требовалось принимать мгновенно. Всем хотелось уделять больше внимания стратегическим планам, но приходилось постоянно заниматься текучкой, поскольку строительство компании еще не вышло из фазы фундаментных работ.

Как однажды выразился в разговоре с Чески Рид Хоффман, это было «как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет». За короткий промежуток времени создателям компании пришлось набрать массу сотрудников (к концу 2011 года в офисе работало уже 150 человек, а еще 150 работало за границей) и начать осваивать понятие менеджмента как такового. Нужно было создать и выстроить культуру компании. Были необходимы дорожные карты — задачи не только на следующий день или на ближайшие пару недель, а минимум на квартал вперед, чтобы новые сотрудники понимали направление работы. Теперь у Airbnb имелось несколько миллионов клиентов, а ресурсов на их поддержку хватало не всегда.

Чески часто просят рассказать о периоде создания компании, но он считает, что это мешает рассмотреть намного более сложные этапы со второго по пятый, которые он называет «тушением пожаров». Это не слишком популярная история — по его словам, существует великое множество книг на тему создания компаний и не меньшее количество об управлении в крупных организациях, но лишь очень немногие труды посвящены промежуточным этапам.

В случае Airbnb фаза интенсивного роста продолжалась в течение действительно долгого периода времени. В начале 2012 года Чески рассказывал мне, что лишь недавно смог войти в нормальный рабочий ритм и начал мыслить более долгосрочными категориями. Компания еще долго будет находиться в фазе интенсивного роста — на самом деле он продолжается до сих пор — и активно набирать топ-менеджмент, а в 2013 году переедет в огромную новую штаб-квартиру. Из «eBay для жилья», как ее называли на жаргоне Кремниевой долины, она превратится в образец для подражания для новых стартапов: Boatbound подавала себя как Airbnb для лодок, dukana пыталась стать Airbnb для оборудования, а DogVacay представлялась как Airbnb для собак.

Airbnb наших дней — компания-гигант. В ней работает более 2500 человек, в том числе 400 инженеров-разработчиков и еще большее число сотрудников клиентской службы. И это только те, кто работает в самой компании. Куда более важная часть структуры Airbnb находится за пределами ее офиса: это хозяева и гости, то есть миллионы людей, которые и превратили эту компанию в общественное явление.

История создания и развития компании Airbnb вошла в анналы предпринимательства. Она повествует об умении удивительно быстро реагировать на происходящие изменения, о котором свидетельствуют преодоленные создателями компании трудности с реализацией своей идеи, созданные ими технологии, продукты и культура, и то, как все это стремительно превратилось в могучую машину роста. Поразительно, что это все было сделано всего за несколько лет и в отсутствие у основателей серьезного предшествующего опыта.

Однако не следует упускать из виду и то, что история Airbnb далеко не только о том, что происходит в стенах компании. Airbnb как компания — это 2500 или около того сотрудников, находящихся в основном в Сан-Франциско. Airbnb как общественное движение — это миллионы людей по всей планете.

Услугой Airbnb воспользовалось огромное количество людей. Бизнес компании подвержен сезонным колебаниям, а очередной пик был достигнут в один из дней лета 2016 года, когда услугами Airbnb одновременно воспользовались 1,8 миллиона человек. Но даже несмотря на такие цифры уровень проникновения компании по-прежнему невысок: многие вообще не знают о ее существовании, а если рассказать несведущему человеку, в чем заключается идея, он наверняка сочтет ее как минимум странной — точно так же, как и многие из потенциальных инвесторов на заре существования компании.

Многие из тех, с кем я общалась в процессе сбора материала для книги, воспринимали концепцию Airbnb с содроганием. Для некоторых из них останавливаться в чужом доме — «фу-фактор». «Я никогда этим не воспользуюсь. Что, если придется спать на чьих-то грязных простынях?» — сказал один знакомый моего знакомого. Типичной в этом смысле была реакция водителя машины одного крупного телеканала, который отвозил меня для участия в утренней новостной программе. Во-первых, сказал он, именно так и разносят клопов. Далее он заметил, что, открывая дом незнакомцам, никогда не знаешь, на кого можно нарваться: «Может, это убийца в бегах». Он прав. Это возможно. Бывали разные случаи — и ситуация с И-Джей, и множество других неприятных происшествий. Но исследовать феномен Airbnb следует в первую очередь с точки зрения удовлетворения потребности и заполненного вакуума. Ведь нельзя получить миллионы клиентов, не делая того, что нужно людям, как сказал бы Пол Грэм из YC.

В первые несколько лет существования Airbnb у нее была репутация сайта, предназначенного для миллениалов, ищущих дешевый ночлег и готовых селиться в чьей-то гостиной или пустующей спальне. Но с течением времени все изменилось. Можно с достаточной степенью условности говорить о трех фазах развития Airbnb. Самое начало существования — «диванная фаза». С развитием компании, когда она приобретала известность благодаря своим странным экстравагантным предложениям типа «вы только посмотрите на это!», наступила «фаза иглу и замков». Ее сменила «фаза Гвинет Пэлтроу», когда контингент пользователей и база предложений расширились настолько, что в январе 2016 года актриса с помощью Airbnb отдохнула в Пунта Мита в Мексике за 8000 долларов в сутки, а спустя несколько месяцев сняла себе виллу на Лазурном Берегу за 10 000 долларов в сутки. Значение перехода к фазе Пэлтроу двояко: во-первых, Airbnb стала вполне обычным выбором для наиболее капризных и взыскательных клиентов, а во-вторых, платформа стала настолько крупной, что может удовлетворить практически любой запрос.

Сегодняшний диапазон предложений Airbnb отражает все многообразие мирового рынка жилья. Каждое из трех миллионов предложений уникально, и трудно представить себе более богатый выбор вариантов размещения и сопутствующих впечатлений.

Можно заплатить 20 долларов за ночлег на надувном матрасе на чьей-то кухне, а можно и десятки тысяч долларов в неделю за виллу в Мексике, вроде той, что арендовала Пэлтроу. Недавний выбор предложений по Нью-Йорку находился в диапазоне от 64 долларов в сутки за подвальную квартиру в районе Джемейка в Куинсе до 3711 долларов в сутки за пятиуровневый таунхаус на Десятой Восточной улице. В Париже за 24 доллара можно было отхватить комнату с умывальником в юго-западном предместье Фонтене-о-Роз, а вот за сутки в трехуровневых апартаментах в шестнадцатом округе с собственным садом, видом на Эйфелеву башню и «гостиничным сервисом ВИП-класса» пришлось бы выложить 8956 долларов.