Ли Галлахер - Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

Подобная среда позволяет разрядить обстановку, когда в компании происходят околокатастрофические ЧП, вроде того, что случилось в отделе Майка Кертиса в начале 2015 года. Один из инженеров-разработчиков случайно ввел неправильную команду и одним ударом по клавиатуре стер почти всю базу данных компании. «Типа того, одним махом», — говорит Кертис. Почти вся функциональность компании и ее потенциал развития зависят от огромного массива информации о перемещениях людей по миру, накопленного в хранилище данных, и в мгновение ока он исчез.

«Это была гигантская потеря», — говорит Кертис. Происшествие напоминало эпизод из сериала «Кремниевая долина» с бутылкой текилы на клавише Del, однако в данном случае все произошло в реальной действительности, ситуация была куда хуже и усугублялась тем, что команду в управляющий компьютер ввел инженер-разработчик, да еще и один из лучших в отделе. После нескольких дней круглосуточной работы небольшая специально выделенная команда нашла способ решения проблемы, и в конечном итоге данные удалось полностью восстановить (это заняло две недели). Но в течение тех нескольких дней было совершенно непонятно, возможно ли какое-то решение в принципе. «Момент был жутковатый», — вспоминает Кертис. Он рассказывает, что, узнав о случившемся, Чески попросил дать ему какое-то время, чтобы обдумать ситуацию. «Он не вышел из себя, хотя вполне мог бы», — говорит Кертис. Члены команды старались поддержать виноватого (он, кстати, по-прежнему работает в компании) и подарили ему футболку с текстом правильной команды, которая до сих пор висит в отделе.

Без проблем, разумеется, не обходится. Те же составляющие культуры Airbnb, которые делают ее столь домашней и душевной, порождают в некоторых сотрудниках стремление всячески избегать конфликтов, что стало причиной речи Геббиа про «слонов», «тухлых рыб» и «рвоту». Здесь нужно вкалывать, и Чески может быть очень требовательным. Команде, занимавшейся выходом на рынок Кубы, была поставлена задача всего за несколько недель набрать хозяев и проверить пятьсот позиций в базе предложений. Когда результат их напряженного труда был представлен руководителю компании, он похвалил команду, а затем добавил, что в течение трех недель необходимо увеличить количество объявлений вдвое — до тысячи позиции. Заде вспоминает, что несколько лет назад, когда компания росла быстрее, чем ожидалось, он «уработался вдрызг» и в итоге слег с пневмонией.

По мере роста компании в нее приходили новые люди. Они не всегда разделяли ценности самых первых сотрудников, многие из которых считают себя «коренными» жителями страны Airbnb. Во времена хаотичного начала ее деятельности им часто приходилось объяснять знакомым, что такое Airbnb и как она работает, и сегодня этим сотрудникам важно, чтобы их считали первопроходцами. Став крупной, компания стала более привлекательной для обладателей МВА и тех, кто в первую очередь озабочен карьерным ростом и увидел возможность собственного взлета на борту этой ракеты. В анкете компаний на портале Glassdoor есть разделы «плюсов» и «минусов»; к минусам Airbnb относят наличие новых неопытных менеджеров, а также то, что корпоративная культура не затрагивает некоторые подразделения. «Вредных людей хватает», — написал один сотрудник. (Другими минусами работы в Airbnb были названы отсутствие частного пенсионного фонда для сотрудников и ужинов навынос.)

Чески считает, что масштабированию культуры поможет сохранение прозрачности деятельности компании в процессе ее роста. Для воплощения этой идеи, почерпнутой Чески у Стэнли Маккристала, в компании введено новое еженедельное селекторное совещание, в котором участвуют все руководители и их прямые подчиненные (в общей сложности около сотни человек). Оно призвано улучшить коммуникацию между руководителями и сотрудниками организации.

На момент написания этой книги основатели тесно сотрудничают в рамках новой важной задачи, которая решается под руководством Дугласа Аткина. Речь идет об обновлении священных заповедей компании — шести ключевых ценностей, сформулированных в 2013 году (среди них «Будь радушным хозяином», «Отстаивай миссию», «Принимай на себя смелость» и «Проявляй смекалку, как основатели с хлопьями»). Эти принципы были полезны, когда компания была меньше, однако со временем становилось ясно, что их слишком много, одни противоречат другим, да и звучат они «слишком миленько и заумно», как говорит Аткин. Что еще хуже, некоторые сотрудники стали прибегать к ним в собственных целях — часто можно услышать, например, как автор какого-либо предложения обвиняет несогласного с ним в том, что тот «не принимает на себя смелость».

После нескольких месяцев упорного труда Аткину и основателям («ребятам», как он их называет) удалось свести число ценностей к трем, и хотя на данный момент они еще не сформулированы окончательно, известно, что они вращаются вокруг радушия и эмпатии, необходимости идти своим путем и быть необычным и — ну надо же! — ставить миссию превыше всего. Аткин разрабатывает план мероприятий дня введения обновленных ценностей, в рамках которых, по его словам, сотрудников окунут в них, как «чайные пакетики». В разговоре со мной он признался, что «кульминацией процесса представления» станет следующее One Airbnb — общее собрание всех сотрудников компании.

Еще одним аспектом корпоративной культуры, над которым активно работают в Airbnb, является преобладание сотрудников с белым цветом кожи. Эта тенденция характерна и для многих других технологических компаний Кремниевой долины, но для Airbnb она особенно важна в свете расовой дискриминации, которая имеет место на платформе. Многие, в том числе и основатели, говорят о том, что недостаточное этнокультурное многообразие в компании (начавшееся с того, что ее создатели — трое белых мужчин) является одной из причин, по которым подобные ситуации на платформе стали для Airbnb неожиданностью.

Летом 2016 года, когда Чески и Белинда Джонсон вместе выступали на конференции Brainstorm Tech журнала Fortune, последний вопрос из зала прозвучал от основательницы общественной организации Black Girls Code Кимберли Брайант: «А отдаете ли вы себе отчет в том, что некоторые проблемы с дизайном продукта как таковым вызваны тем, что это не инклюзивный дизайн? Ведь это именно так, поскольку в Airbnb работают всего 2 процента чернокожих, испаноязычных в сообществе Airbnb всего 3 процента, а если смотреть только на специалистов, то там от силы найдется 1 процент». В зале стояла тишина. «Так что, хотя я и ценю ваши усилия по модернизации, я все же настоятельно призываю как следует присмотреться к составу сотрудников ваших компаний». Согласно последнему отчету Airbnb об этнокультурном многообразии, чернокожие составляют 2,9 процента, испаноязычные или латиноамериканцы — 6,5 процента, а мужчины — 57 процентов от общего числа сотрудников. По этим показателям Airbnb опережает Facebook, где работает 2 процента чернокожих, 4 процента испаноязычных и 67 процентов мужчин, и Google, в котором 2 процента чернокожих, 3 процента латиноамериканцев и 69 процентов мужчин. Однако по сравнению с предыдущим годом количество чернокожих и испаноязычных сотрудников Airbnb несколько сократилось, равно как доля женщин в общей численности персонала (при этом доля женщин в составе руководства увеличилась). Компания признает наличие этой проблемы и работает над ней. Недавно в Airbnb появился новый директор по этнокультурному многообразию, который поставил задачу увеличить долю недостаточно представленных меньшинств в составе американских сотрудников с 10 до 11 процентов, а также ввел серию новых требований в области найма — в частности, в пул кандидатов на руководящую позицию должны входить женщины и недостаточно представленные меньшинства. «Нам надо становиться лучше», — говорит Чески.