Ицхак Адизес - Новые размышления о менеджменте

Наблюдайте за поведением кандидата на повышение. Нервного и легкоранимого человека оставьте в покое – он не готов к повышению.

Есть и другая преграда: некоторые люди незаменимы на своем рабочем месте. Их повышение приведет к проблеме, кого назначить на освободившуюся должность.

Итак, что делать, если вы хотите, чтобы вас повысили.

Не переставайте учиться, чтобы не потерять квалификацию. Всегда стремитесь уметь делать больше, чем требуется на текущей работе.

Никогда не берите на себя больше, чем в состоянии исполнить. Самопожертвование не приведет к повышению. Вам могут выплатить премию, но в долгосрочной перспективе вы загоните себя в угол.

Наконец, не старайтесь быть незаменимым. На первый взгляд такой совет может показаться странным. Выходит, что без вас можно обойтись. Но помните: повышения не будет, если вас некем заменить.

Если вам тесно в рамках вашей должности, вы конструктивно относитесь к работе, производите положительное впечатление и выглядите энергичным и если к тому же вас легко заменить на рабочем месте, то вы станете главным кандидатом на более высокую позицию.

[23]

Я часто наблюдаю, как люди на заседаниях говорят: « Если произойдет то-то и то-то, тогда…» Мне кажется, что они сами ограничивают себя словом «если» . Оно не указывает нужного направления и не стимулирует нас думать, что следует делать.

В этом слове звучит неуверенность. Оно дает повод думать, что человек не хочет брать на себя ответственность. « Если это случится, тогда и будем думать, а пока…»

Вот, например, одинокая девушка. Ее не приглашают на свидания. Ей грустно. Она говорит: « Если меня кто-нибудь пригласит, то я пойду».

Слово «если» не дарит надежду. Оно переносит ответственность на окружающий мир, на внешние силы. А нам остается только пассивно ждать.

Вместо «если» я прошу своих клиентов говорить «когда»:

« Когда меня пригласят, тогда…»

Ощущаете ли вы, что это высказывание содержит в себе надежду, дает повод воодушевиться?

Это особенно важно, когда забюрократизированные организации обсуждают конкуренцию. « Если конкуренция возрастет, то нам необходимо…» А теперь попробуйте использовать слово «когда» : « Когда конкуренция возрастет, тогда нам необходимо…» Слово «когда» – один из четырех императивов процесса принятия решений. Употребляя его, вы уже планируете действие. Слово «когда» создает ощущение реальной угрозы, поэтому значительно увеличивает вероятность, что компания действительно возьмется за дело.

В словах заключена сила. Они пробуждают конкретные участки нашего сознания и побуждают к определенному поведению. Нужно взвешенно подходить к выбору слов, искать те, что вызывают желаемое поведение.

[24]

Хотя изменения происходят постоянно на протяжении миллионов лет, сегодня они играют в нашей жизни особенно важную, даже опасную роль. Мы все чаще теряемся, чувствуем себя неспособными правильно отреагировать на изменения. Короче говоря, мы перегружены.

Виной тому, в частности, изменившаяся природа перемен. На нее оказывают влияние три фактора: скорость, частота и взаимозависимость.

Начнем со скорости. Изменения неуклонно ускоряются, и мы лишены возможности остановиться, адаптироваться и принять с распростертыми объятиями новые силы, управляющие нами и нашим обществом. Раньше изменения имели иную форму не только с точки зрения скорости и частоты, но и по своей природе. Сегодня изменения многогранны, многопрофильны и в значительной мере взаимосвязаны. Кажется, что внезапно все подсистемы макроуровня, от технологии до экономики, политики и социально-культурной среды, пересеклись. Изменение в одном секторе общества моментально создает резонанс в других областях.

Возьмем, например, интернет – технологическое изобретение, изменившее торговлю (экономика) и образование (социальная жизнь), а также позволившее выполнять такой обмен информацией, в результате которого люди могут менять правительства (политика).

Высокая скорость и взаимозависимость изменений делают жизнь все сложнее, появляются проблемы, которые становится все труднее решать. Сами решения требуют одновременного участия людей из различных областей знаний. Но и этого не всегда достаточно. В наши дни своевременность решения играет ключевую роль, потому что к тому моменту, когда оно готово к внедрению, среда уже может измениться. Многие факты (и ситуации) быстро устаревают или потеряют смысл.

Когда происходит изменение, необходимо принять решение. Зачастую очень быстро. Что предпринять в отношении «нового события», вызванного изменением? Поскольку это новое событие, то, конечно, решение принимается в обстановке неопределенности. Его внедрение связано с риском. Оно может сработать, а может и нет. Таким образом, в новой сложной среде неопределенность и риск значительно возрастают. Это вызвало крах многих корпораций. Руководители компаний в отсутствие заблаговременного предупреждения захлебнулись в неожиданном и стремительном потоке проблем.

То же самое справедливо и в отношении государств. Вы сами можете перечислить их названия.

В результате и перед CEO, и перед лидерами государств встают совершенно новые по форме задачи, и прежний опыт не помогает их решать.

Последний финансовый кризис в Америке – яркий тому пример. Он стал для многих неожиданностью – для Министерства финансов, группы экономических советников при президенте, Федеральной резервной системы. Правительство США было вынуждено менять свою политику каждые несколько дней. Почему? Потому что у них не было ясной картины происходящего и понимания сложности ситуации. Не было готового решения и даже формулы для его выработки. И вскоре стало понятно: экономическое решение проблемы повлекло за собой политические и социальные катаклизмы. Оно оказалось непрактичным, даже негодным из-за политических последствий.

Нужно отметить, что проблемы, с которыми столкнулся Евросоюз, еще сложнее. Они затрагивают множество государств, каждое из которых имеет свои национальные интересы, особую культуру и собственный цикл изменений. Каждая держава затронута экономическим кризисом, и это по сути связывает их воедино.

Возможно ли уменьшить неопределенность и риск?

Имея за плечами более чем сорокалетний опыт консультирования корпораций и правительств, я твердо уверен: да, возможно.

Для начала необходимо выработать на корпоративном уровне новые способы мышления.

Традиционно корпорации формируют организацию вокруг лидера. Но в современной сложной среде вместо единоличного руководства требуются взаимодополняющая команда менеджеров и совместное лидерство. Именно вместе можно решить проблемы, стремительно тянущие компанию на дно. Это ключевая перемена в концепции современного лидерства, ее важность невозможно переоценить. Необходима команда, в которую включены творчески мыслящие предприниматели, не расположенные к риску специалисты и ориентированные на выполнение задач технократы, осознающие значение совместного принятия и внедрения своевременных решений.