Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Тут можно читать онлайн Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: О бизнесе популярно, издательство Array Литагент «Альпина», год 2015. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota краткое содержание

Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - описание и краткое содержание, автор Григорий Фидельман, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Эта книга – для первых лиц. Она о том, как создать конкурентное преимущество, которое вывело компанию Toyota (и не только) в мировые лидеры. По мнению автора, и качество, и бережливость, которым так много внимания уделено в литературе, да и в практике консультирования, – это лишь этапы эволюции тойотоподобной компании, когда-то вставшей на путь совершенно необычного подхода к менеджменту. А конкурентоспособность компании в высокой степени зависит от того, как долго этот подход «управляет» развитием предприятия. Этот подход назван автором «менеджмент систем». Изложенный материал построен на основе практики реализации проектов в компаниях, работающих в производственной сфере и в сфере услуг и даже находящихся в различных странах.

Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - читать книгу онлайн бесплатно, автор Григорий Фидельман
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Суть в двух словах: авторизационный центр ROBOKASSA (входит в группу компаний банка. – Прим. авт.) в автоматическом режиме направляет ежедневные и ежемесячные реестры с операциями, а также акты о завершении отчетного периода (данная отчетность используется для работы с клиентами. – Прим. авт.). Выяснилось, что если сложить все ежедневные реестры, то никак не получится ежемесячный реестр, а уж реестры тем более не сходились с актами. И все бы ничего, но после завершения отчетного месяца в лучшем случае на протяжении десяти дней шел шквал звонков возмущенных клиентов. Как выяснилось, те клиенты, которые являются «переходниками» (перезаключили договор c нашим банком), уже привыкли и не обращают внимания, а вот новым нужно было объяснять – да, такое, дескать, бывает. Мы с Оксаной стали разбираться в причинах расхождения и столкнулись с тем, что отсутствует механизм выверки актов и их сравнения с балансом. С помощью ИТ-специалистов ROBOKASSA был разработан вспомогательный отчет, и теперь выверка актов и сравнение с балансом, вне зависимости от количества предприятий, занимает не более 35 минут (раньше на это уходил полный рабочий день. – Прим. авт.). Акты стали сходиться с балансом, но реестры все еще расходились с актами. Выяснили, что они формируются по неверной дате. Переговоры с ИТ-специалистами ROBOKASSA по поводу внесения изменений были безрезультатными. Подключили Алексея Ц. и акционеров ЗАО «Центр интернет-платежей» (внешняя организация, осуществляющая аутсорсинг. – Прим. авт.). И наконец-то мы своего добились, плюс ИТ-специалисты ROBOKASSA сделали нам «бонус» – отправку всех реестров и актов стали осуществлять после того, как ответственный специалист осуществит сверку с банковскими платежными агентами и выставит «разрешающий» флаг – «в путь!». Кроме того, по ходу был выработан механизм сверки ежедневных реестров с балансом. Опять же спасибо за помощь ИТ-специалистам ROBOKASSA! В общем и целом на решение данной проблемы у нас с Оксаной ушло 72 часа, которые растворились в 13 рабочих днях, но мы очень довольны данным результатом. Вот закончится февраль, и мы сможем реально оценить, насколько сократилось время Оксаны на общение с клиентами по данному вопросу (на конец апреля, когда готовилась статья, вопрос недовольства клиентов полностью был снят. – Прим. авт.). Конечно, мы подсчитаем экономику.

Сотрудники воодушевились данным примером. При этом ОЭК (сокращенное название отдела. – Прим. ред.) отказался от листа ватмана (на стене для представления перечня «бриллиантов». – Прим. авт.) – НЕУДОБНО! Нас вполне устраивает блокнот и файл «Бриллианты ОЭК. xls» в общем доступе. Пока мы с Оксаной «овладевали» первым «бриллиантом», список их рос. Все «бриллианты» были зафиксированы. Затем каждый из них обсудили внутри отдела. Если необходима была консультация сотрудников других подразделений, мы решали вопросы посредством телефонного звонка, электронной почты, подходили к сотруднику, организовывали встречи. Данного сотрудника добавляли в кросс-группу [18].

Обращаю внимание, что кросс-группу не всегда стоит собирать в отдельной аудитории, так как все заняты и это непросто, к тому же аудитории не всегда свободны. Иногда более эффективно вопрос решить по электронной почте или по телефону.

В ходе работы мы выявили, что «бриллианты» можно разделить на два основных типа. Первый тип – тот, владение которым прекращается после решения связанных с ним проблем. Второй тип – тот, который остается у владельца после решения связанных с ним проблем как дополнительный функционал. От сотрудников поступило предложение определить тех, кто добровольно заменит владельцев «бриллиантов» второго типа.

Отдел также планирует ввести еженедельную летучку, посвященную программе улучшения.

В настоящее время в отделе зафиксировано 16 «бриллиантов», но не все из них имеют владельцев. Это объясняется тем, что сотрудники хотят довести до логического завершения те, что уже взяты во владение. Надеемся на понимание со стороны руководства.

Еще хромает экономическая часть – будем стараться за март исправиться и выработать принцип подсчета экономической выгоды. Также надеемся на помощь руководства в данном вопросе.

На этом мы завершаем аргументацию преимуществ начала пути с создания системы улучшений. Каким образом реализовать возможности такого старта – предмет последующих разделов. Начнем с логики, последовательности и цели каждого из этапов, а затем перейдем к каждому из них с точки зрения реализации в практической плоскости.

Раздел 9

Этапы построения системы улучшений: логика, последовательность, цели

Ниже представлен перечень этапов с указанием цели каждого из них.

Этап 1. Подготовка менеджмента

Цель – создать «фон поддержки» (или как минимум предотвратить открытое сопротивление) менеджментом работы по улучшениям, в том числе:

– объяснить, что, почему и как происходит в менеджменте систем;

– усвоить логику, последовательность и цели этапов создания системы улучшений;

– установить статус работы по улучшениям как приоритетный;

– создать площадку помощи для преодоления возникающих затруднений;

– запустить переход от картины в целом к текущей работе по улучшениям – учредить систему «час в день».

Этап 2. Создание инфраструктуры поддержки при решении проблем

Цель – создать прозрачный механизм понимания и поддержки при решении проблем, способный максимально использовать компетенции сотрудников фирмы, в том числе:

– оперативно собрать тот круг сотрудников (кросс-группу), который вместе имеет наибольшие шансы понять причину зафиксированного сбоя и создать программу по его решению;

– обеспечить оперативную реакцию служб по техническим вопросам при создании программы улучшений;

– обеспечить оценку экономической целесообразности применения разработанной программы;

– получить полномочия и ресурсы для запуска программы (при условии ее экономической целесообразности);

– запустить программу и осуществлять руководство проектом по ее воплощению. Определить ее эффективность по результатам мониторинга.

Этап 3. Создание конкретных примеров авторства

Цель – показать на конкретных примерах возможность и полезность работы по фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь и других нежелательных явлений («бриллиантов»), продемонстрировать признание тем сотрудникам, кто преодолел опасения и стал автором наблюдения за тем, «что не так», в том числе:

– объяснить рядовым сотрудникам, почему фиксация негативного события может впоследствии стать причиной улучшения дел в компании;

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Григорий Фидельман читать все книги автора по порядку

Григорий Фидельман - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Менеджмент систем. Как начать путь Toyota отзывы


Отзывы читателей о книге Менеджмент систем. Как начать путь Toyota, автор: Григорий Фидельман. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x