Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

– продемонстрировать, что авторство не связано с ответственностью за работу над улучшением, а является само по себе самоценным и позитивным.

Цель – создать примеры нового (инновационного) поведения сотрудников, представляющего большую ценность для фирмы. Продемонстрировать в том числе:

– заинтересованность менеджмента в поощрении такого поведения сотрудников;

– готовность поддержать и при необходимости помочь в решении проблемы, в том числе при сборе кросс-группы и проведении эффективной сессии групповой работы;

– продемонстрировать заинтересованность руководства в работе менеджмента по увлечению подчиненных во владении задач по улучшению.

Цель – продемонстрировать возможность и «неожиданно» сжатые сроки на пути к пониманию поиска причин проблемы и «неожиданно» небольшие затраты при воплощении элегантной программы улучшения, в том числе:

– на этапах сбора и проведения сессий рабочей группы, проектирования и оценки экономической эффективности созданной программы улучшения, получения полномочий и ресурсов (в случае необходимости) на проведение программы, запуска и мониторинга результатов.

Цель – сделать практику работы по улучшениям лавинообразно распространяющейся по всем подразделениям и направлениям.

Особенности:

– не является отдельным этапом, а начинается сразу же после появления первых примеров авторства и владения;

– базируется на передаче опыта по горизонтали с участием новаторов при поддержке менеджмента, а также PR удачных примеров и красивых решений. Иными словами, всего того, что совершается впервые и обладает инновационным содержанием.

Как было отмечено в предыдущем разделе, система улучшений создается по всей фирме целиком. Отсюда требование – менеджмент должен понимать смысл работы по улучшениям, ее приоритет и оправдывать ожидания руководства во вверенном менеджеру отделе, а также осуществлять оперативное взаимодействие всех звеньев подразделения со смежниками.

Необходимая от руководства вводная, по сути, должна давать картину нового управленческого подхода с акцентом на указание причин, почему именно эта система управления вызовет рост конкурентоспособности. Круг рассмотренных вопросов должен быть полным. Не только вопросы, упомянутые в первой части настоящей книги, но и те, которые дают представление о том, что именно нужно делать для создания системы улучшений (вторая часть).

Подчеркнем один принципиальный момент. Разговор с менеджментом должен идти от первого лица (мажоритарного владельца и/ или генерального директора компании). Именно его включенность придает импульс и вес обсуждаемым вопросам, указывает на их приоритет в повестке дня и гарантирует безопасность всем участникам. Им, и только им, должен быть дан публично сигнал о выборе пути с позитивными ответами на пять стратегических вопросов (раздел 7).

Естественно, встает вопрос: «Если приоритет дан работе по улучшениям, то как выполнять текущую работу?»

Ответом будет конкретный принцип, рожденный в Японии: час в день. Он означает, что на это направление работы каждый менеджер должен уделять по часу в день. Поскольку дни бывают загружены неодинаково, удобнее пользоваться его недельным аналогом – пять часов в неделю. В дальнейшем, в силу важности этого принципа в систематизации работы над улучшениями и его частого применения, следует ввести термин «бюджет времени».

Требование генерального директора обязательно посвящать пять часов в неделю на улучшения есть важнейший практический результат вводной менеджменту. Одновременно, чтобы помочь менеджерам в работе с их бюджетом времени и адекватно его заполнить, организуется площадка помощи – консультативный час. Посещение площадки должно быть добровольным. Если вопросов у менеджеров по составу и технике работы по улучшениям нет (чего в начальный период практически не бывает), они не обязаны участвовать в его работе. С другой стороны, если прогресса у того или иного менеджера нет и он не посещает консультативный час, возникают вопросы. Так проявляются первые «неодинаковости» восприятия новой системы со стороны менеджмента.

Не стоит этому удивляться. Причина в том, что пока не появятся первые успехи новой системы на практике, недоверие к новому будет жить в головах наиболее консервативных менеджеров. Однако прямого сопротивления ожидать не стоит – ведь запуск процесса улучшений дан руководителем компании.

Отметим четыре важных момента, возникающих совместно с решением о системе «час в день».

1. Дается не только «зеленый свет» созданию системы улучшений, но и устанавливается приоритет выделяемого на нее ресурса (пять часов в неделю) над остальными. Одновременно создается инфраструктура помощи в обучении тому, как это делать.

2. Преодолевается фрагментарность работы с системой, на опасность которой указывалось ранее. Создаются условия для работы с межподразделенческими проблемами, требующими компетенций специалистов из разных подразделений. Это своеобразная прививка против зависания работы над улучшениями.

3. Приоритетность работы над улучшениями обеспечивает два необходимых условия эффективности: а) не допустить потери информации, подробностей обстоятельств, при которых наступал сбой, и б) добиться быстрой реакции, чтобы минимизировать потери от подобных сбоев и/или их распространения вниз по цепочке создания стоимости.

4. Работа по улучшениям переводится из стратегической области в текущую, регулярную работу.

Подтверждением этих правил будет оперативная информация об успехах в решении проблем. Речь идет о придании этой работе гласности и открытости, поднятии ее престижа. Этой цели может служить «листок улучшений», еженедельный выпуск которого должен включать наиболее заметные события и вехи в «прокладывании» дороги улучшений. Первый выпуск уместно посвятить позитивности открытой информации о проблемах (например, понятию «бриллиант») и его фиксированию. Вот как он может выглядеть.

ЧТО?

«БРИЛЛИАНТ» – ценная информация, свершившийся факт нежелательного явления.

К «бриллиантам» относятся:

– дефекты;

– сбои;

– ошибки;

– потери во времени, информации (в том числе ее искажение) и средствах;

– конфликты;