Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

2. В случае необходимости (например, по вопросам узкой технической специализации) обратиться с запросом к соответствующим службам. Как правило, такими подразделениями являются служба главного инженера или ИT-служба.

3. При необходимости получить дополнительные ресурсы обратиться с запросом об оценке экономической выгоды, сопоставляющей расходы на реализацию технического решения, и выгоды компании от реализации потенциала улучшения или устранения в будущем повторения негативных явлений.

4. При наличии экономической выгоды от реализации программы обратиться с запросом к руководству за выделением этих ресурсов.

5. В случае выделения требуемых ресурсов (когда они нужны и целесообразны) запустить программу улучшений и обеспечить руководство по ее реализации.

6. После получения информации о том, как работает программа, сделать вывод – приемлема она или нет. В случае положительного решения внедрить новшество принятым в компании нормативным актом (приказ, изменение стандарта и т. п.) с последующим обучением всех участников процесса.

Исходя из этих предпосылок необходимо учредить положение о владельце «бриллианта». Вот его основные позиции.

Полномочия владельца «бриллианта» включают право на:

• сбор кросс-группы (в течение 24 часов) для генерации идей о причинах в системе, вызывающих сбой, определения из них наиболее вероятных, создания программы улучшений с целью их исключения в будущем, плана графика запуска программы с ответственными исполнителями и сроками;

• запрос (в случае необходимости) в инженерно-техническую службу для получения технического решения предложенной программы;

• представление запросов в планово-экономическую службу для оценки экономического эффекта от реализации программы улучшения;

• при необходимости обратиться в другие службы для решения возникающих вопросов;

• в случае экономической целесообразности апеллировать к высшему руководству для решения вопроса о выделении ресурсов на реализацию программы улучшения.

Время исполнения запроса любой службой не должно превышать 24 часа с момента его подачи, который фиксируется владельцем. Приоритет работы с «бриллиантами» для любой из служб не обсуждается.

В случае неподтверждения гипотезы переходим к следующей (по правдоподобности).

Первая реакция менеджмента на такой «разгул полномочий» вполне ожидаема – где взять время на все эти запросы и кросс-группы?

Не следует беспокоиться! Попробуйте упросить сотрудника стать владельцем, и вам все станет ясно. Желающих не будет!

Почему? Создание инфраструктуры – необходимое, но недостаточное условие. Второе и, может быть, более важное – отношение менеджмента к созданию системы. Предварительно все нужно объяснить рядовым сотрудникам. Помощь здесь может оказать сформулированная и озвученная позиция руководства компании относительно нового подхода к системе работы. Она зафиксирована в «Базовых правилах и принципах», которые приведены ниже.

1. Выявление и обозначение проблем («бриллиантов») необходимы для того, чтобы система, в которой мы существуем и работаем, получила шанс стать лучше. У несформулированной проблемы нет шанса быть решенной.

2. Человек, выявивший наболевшее, вправе рассчитывать на признание и гарантию ненаказания и порицания в любом виде.

3. Человек, выявивший и обозначивший проблему, не будет обязан ее решать, если не вызовется это делать добровольно.

4. Фиксацию проблемы может осуществить КАЖДЫЙ сотрудник компании.

5. Вызвавшийся быть владельцем проблемы получает следующие права.

– Право тратить свое рабочее время из расчета один час в день или пять часов в неделю на решение взятой задачи (на этапе внедрения системы времени может уйти значительно больше).

– Право собирать рабочую группу (в течение 24 часов) для генерации идей, определения их правдоподобности и последовательности проверки.

– Право на представление запросов в различные подразделения компании для получения необходимой информации.

– Право аргументированно обращаться за финансовой поддержкой для проведения в жизнь программы улучшений.

– Право пользоваться заслуженным почетом и уважением как человек, делающий совместную рабочую жизнь комфортнее.

6. Задачи, решаемые в рамках системы улучшений, являются приоритетными для компании.

7. Если в процессе мониторинга принятой и запущенной программы улучшений гипотеза не подтверждается, идет переход к следующей (по правдоподобности).

Теперь, когда ландшафт поддержки готов, надо приступать к работе в цехах и подразделениях. И первой практической задачей должно стать появление экранов улучшений. А это тема следующего раздела.

Примеры авторства (автор – это тот, кто фиксирует «бриллиант») возникают совершенно естественным образом в тот момент, когда обсуждаешь с сотрудником препятствия, мешающие ему делать работу хорошо. Так вырисовывается цепочка причин и следствий этой недоработки. Часто эта цепочка быстро покидает пределы подразделения, но иногда улучшения могут быть достигнуты с помощью действий внутри подразделения. Разговор о внешних причинах дает сотруднику надежду на возможное улучшение в его текущей работе. Единственное, что мешает ему зафиксировать сбой (хорошо ему известный, поскольку с подобными затруднениями ему приходилось сталкиваться не раз), – это незнание того, что с этим делать дальше. Не повесят ли на него решение проблемы, «расправившись» с ним таким образом за «вынос мусора из избы», не сочтут ли факт фиксации проблемы («бриллиант»!) стукачеством на коллег из своего или смежного подразделения?

Преодоление вышеобозначенных опасений является главной задачей линейного менеджера – непосредственного руководителя работника (рядового сотрудника, оператора). Приведу два примера из жизни. Один произошел в первой партнерской сессии, другой – в третьей.

Первая партнерская сессия

Переходя из одного помещения в другое, нужно было преодолеть небольшой мосток, очень осторожно, чтобы не подвернуть ногу.

Я спросил сопровождавшую меня сотрудницу, разве это не «бриллиант» – нежелательное явление? Ведь совершенно очевидно, что не все же такие акробаты, здесь легко можно получить травму. Эта женщина, начальник цеха, странно посмотрела на меня и сказала, что она действительно недавно получила разрыв связок на этом самом мостке и «провалялась на бюллетене» целый месяц. Этот опасный мосток стал «бриллиантом № 1» в том цехе. И мы с ней вместе решили весьма немудреную задачу – за три дня мосток был заменен вполне приемлемой для перехода плоской площадкой. Нам пришлось на практике задействовать всю цепочку, в том числе запросы и на техническое решение, и на ресурс, а также мы обеспечили мониторинг исполнения. А то, что все это оказалось возможным и, более того, оперативным, сыграло главную роль в зарождении надежды на смысл работы по улучшениям. Позже этот цех стал лидером и по количеству, и по скорости реализации улучшений уже в начале партнерской сессии. Находится он в их числе и сейчас.