Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Есть еще один аспект работы консультативного часа. Он позволяет выявить затруднения, обусловленные самой системой поддержки улучшений. Здесь главный вопрос – насколько атмосфера в подразделении доброжелательна к деятельности по улучшениям? Например, после достаточно большого количества зафиксированных внутриподразделенческих «бриллиантов» встал вопрос, что делать с теми, что требуют выделения денежных средств. Не получив сигнал о проблеме, трудно понять причину замедления или полной остановки генерации новых «бриллиантов». Таким образом, инфраструктура поддержки также должна стать предметом улучшения и развития. А это тема пятичасового бюджета высшего руководства.

В числе первых позиций в плане у менеджеров компании «На что тратить пятичасовой бюджет», конечно, оказалась тема работы над девяткой компетенций. Мой опыт работы президентом в компании «Москва Ре» позволил выяснить, что я лично делал для «выращивания» этих компетенций. Этот материал был изложен на встрече с менеджментом. Однако, как выяснилось вскоре, этого оказалось совершенно недостаточно. Размышляя над сложившейся ситуацией, я пришел к выводу, что она связана с двумя причинами.

1. Сами компетенции (особенно 3, 4, 5, 7-я) затрагивают личностные черты характера менеджера, и работа с ними впрямую, скорее всего, обречена на неудачу – никто не позволит «лезть к себе в душу».

2. Отсутствовали те задачи, которые сами собой стали бы формировать необходимые качества.

Как оказалось, такие задачи стали автоматически вытекать из опыта работы по улучшениям. Действительно, когда на одной из первых консультативных встреч было предложено определить степень взаимосвязи между девяткой компетенций руководителя и результатами работы над улучшениями в его подразделении, то практически все указали на 100 %-ю взаимозависимость.

Поскольку к этому времени имелась информация о результатах работы по улучшениям в подразделениях, возникла тема «Поделиться способами достижения результатов».

Например, очень важным обстоятельством является способность руководителя подразделения вынести экран улучшений из своего кабинета в цех, где кипит работа. Не жалея времени, объяснить всем и каждому смысл работы над улучшениями, снять опасения в том, что фиксация «бриллианта» каким-то образом повредит его автору. Причем эта инициатива не означает, что на него сразу ложится бремя работы с «бриллиантом». Наоборот, гарантировать своим статусом исключительную добровольность при принятии на себя ответственности. Помочь тому, кто ее проявит, почувствовать значимость поступка и гарантировать, что в этой новой работе тот не останется один на один с трудностями. Предоставить время на это и содействовать преодолению барьеров в поисках причины, если она окажется в другом подразделении.

Специальной темой является объяснение смысла 98:2. Этот базисный тезис, являющийся основой безопасности сотрудника при фиксации сбоя или дефекта, требует терпеливого и честного разговора.

Объяснение, что фиксация «бриллианта» – не акт стукачества, а ценная информация, симптом не известной пока причины в системе, требует правильной тональности и внутренней убежденности, наличия простых и понятных примеров.

Все вышеизложенное относится к первой компетенции из девятки («Понимает, как работа его группы соотносится с целями компании»).

А вопрос поиска потенциала улучшений? Показать (это четвертая компетенция – «Он тренер и советчик, но не судья»), как можно находить целые россыпи «бриллиантов» на границах подразделения со смежниками: с подразделением вниз по потоку создания ценности (что от меня требуется для качественной и своевременной работы подразделения-клиента) и вверх по потоку – что нужно от подразделения-поставщика для моей качественной работы. Это один в один вторая компетенция девятки (работает с предшествующими и последующими стадиями процесса).

А внутри подразделения? Наблюдая за операциями и перемещением материалов и информации в течение длительного периода, чтобы избавиться от «замыленности» взгляда «Мы так всегда делали» (метод Тайити Оно – стояние в кругу), можно обнаружить не один десяток возможностей улучшить процесс. Это 6-я компетенция («Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его люди»).

Дать шанс подчиненному самому справиться с одним из «бриллиантов», выделяя время и поддерживая его своим вниманием к затруднениям, разве это не 3-я («Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость…») и 7-я («Создает доверие…») компетенции?

Таким образом, по тому, как будет развиваться работа по улучшениям, можно с высокой долей определенности судить об уровне освоения девятки компетенций.

И последнее, что необходимо отметить в данном разделе.

Не стоит ожидать одинакового отклика менеджеров на предложение начать управлять по-новому (менеджмент систем). У каждого свой опыт, а изменять стиль требуется далеко не косметическим образом. Особенно это ярко выражено у менеджмента высшего звена, у которого есть собственные управленческие воззрения и заслуженное предыдущей деятельностью чувство самоуважения (в том числе и к собственным воззрениям). Чтобы начать движение, одним требуется меньше времени (более быстрые), а другим больше (более медленные). Вывод напрашивается сам собой. Необходимо первые примеры и наработки создавать с более быстрыми менеджерами (в их подразделениях), а более медленные начнут подтягиваться, видя первые позитивные сдвиги.

Теперь мы готовы перейти к следующему этапу.

После фиксации нежелательных явлений («бриллиантов») требуется найти добровольца, который возьмет на себя ответственность по их исправлению. Добиться добровольности – это сложный этап. Он должен быть подготовлен руководством, и не в виде слов, а путем создания специальной инфраструктуры. Логическим завершением ее станет нахождение добровольца (без всяких кавычек). Другими словами, человек сам оценит действенность созданной инфрастуктуры, чтобы взяться за решение задачи.

Попробуем поставить себя на место сотрудника и задать вопрос, в какой момент станет понятно, что решение проблемы в принципе возможно. Не раньше, чем ему будут предоставлены следующие полномочия.

1. Собрать кросс-группу и провести продуктивную сессию по анализу ситуации, выработке гипотез о причине, вызвавшей сбой («бриллиант»), и выбрать из них наиболее вероятную. Затем группа должна создать программу улучшений, которая устранит предполагаемую причину сбоя или предотвратит ее негативные последствия. Желательно найти максимально простое и дешевое решение. Ввиду необычности и сложности вопросов можно провести несколько сессий.