Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

– возможности улучшения операций, связей между ними, маршрутов, а также результатов работы подразделения.

КАКИЕ?

Простые – необходима программа улучшений в пределах собственных ресурсовподразделений.

Средние – необходима программа улучшений, требующая дополнительных ресурсов от других подразделений.

Сложные – необходима программа улучшений, требующая дополнительных финансовых ресурсов.

ЗАЧЕМ?

Основная функция «бриллианта» – получение дополнительной прибыли, которая может появиться только за счет повышения качества.

Дополнительная прибыль – это источник бонусов каждого сотрудника.

КТО?

Тот, кто выявил.

Зафиксировать «бриллиант» может любой сотрудникв момент его выявления.

КОГДА?

Тогда, когда выявил.

КАК?

Каждый «бриллиант» после фиксациидолжен иметь своего владельцаиз числа сотрудников холдинга.

Непосредственный руководитель обеспечивает сотруднику такую возможность и оказывает полную поддержку, а в случае недостаточности полномочий сотрудника лично принимает участие в работе над «бриллиантом».

ПОЧЕМУ?

Деятельность владельца «бриллианта» при работе с ним час в день считается наиболее приоритетнойпо отношению к другим видам его деятельности.

Умения и навыки сотрудников как владельцев «бриллиантов» являются ценными качествами как с точки зрения требуемых компетенций, так и продвижения по карьерной лестнице. Они в первую очередь учитываются для дополнительной мотивации.

ГДЕ?

Смотри еженедельный «Листок улучшений».

Узнай больше о работе с «БРИЛЛИАНТАМИ»:

⇒ у руководителя подразделения;

⇒ у коллег, активно работающих с ними.

Первым вопросом после беседы с менеджерами, естественно, будет: «Чем и как надо заниматься в этот час в день (пять часов в неделю)?»

Ниже приведены вопросы, помогающие менеджерам составить первые пятичасовые недельные бюджеты улучшений.

1. Как объяснить сотрудникам ценность работы со сбоями и понятие «бриллианта»? Какой конкретный пример вы могли бы «сотворить», чтобы дать им знать, как сами относитесь к «бриллиантам» и работе по улучшениям? Что должны сделать коллеги, чтобы сбой не распространился или не повторился?

2. Как сделать работу сотрудников по этому направлению привычной?

3. Как подойти к измерению своих девяти компетенций? Что вы планируете сделать на будущей неделе?

4. В каких межподразделенческих «бриллиантах» вы являетесь владельцем и что планируете сделать для их решения? В каких кросс-группах планируете участвовать на будущей неделе?

5. Как вы планируете находить новые «бриллианты» в своем подразделении и на стыке вашего подразделения с подразделением-поставщиком и подразделением-заказчиком? Что вы для этого предполагаете сделать на будущей неделе?

6. Что вы ожидаете от системы (руководства) в поддержке этой работы? Возможно, это могли бы быть обучающие мероприятия, встречи по обмену опытом?

Читатель, наверное, обратил внимание, что тема пятичасового бюджета раскрывается не в виде ответов, а в виде вопросов. Это еще одно изменение в системе обучения. Чрезвычайно важно в менеджменте систем создать атмосферу креативности (компетенции 3, 4 и 7), дать возможность сотруднику самому найти ответы на поставленные вопросы, разумеется, при поддержке и, если необходимо, помощи коуча [19], коим и должен стать менеджер. Сам метод достаточно давно известен, но востребован на 100 % в менеджменте систем. Можно даже сказать, что отклонение от него отдаляет нас от главной цели – привить вкус к улучшениям, увлекая ими своих подчиненных.

Для ответов на эти и последующие вопросы была создана специальная «площадка», названная консультативным часом.

Вот первые (помимо уже рассмотренной темы пятичасового бюджета) темы, поставленные в повестку дня консультативного часа.

1. Где взять время на улучшения?

2. Как представить систему «бриллиантов»?

3. Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?

4. Как снять опасения?

5. Как создать пример?

6. Как не забыть похвалить?

7. Где, как и кому искать «бриллианты»?

Обсудим ряд важных моментов, необходимых для понимания факторов, определяющих эффективность этой площадки.

1. Добровольность. В первой партнерской сессии первоначально руководитель компании потребовал обязательного посещения консультативного часа, однако по моей просьбе сделал его факультативным, т. е. по желанию. Причина проста. Сам формат встреч – тоже система, и при обязательности их посещения коуч не сможет что-либо предложить, поскольку еще не известны симптомы проблем. Когда же люди «голосуют ногами», я получаю информацию, а также шанс улучшить формат встреч и их эффективность. Именно добровольность помогла мне нащупать интересный формат, и после нескольких попыток креативно-коучинговый формат занял прочное место победителя (по минимизации «голосования ногами»).

2. Доминирующий формат – обмен опытом. Все руководители разные. Удачные шаги первых (более быстрых) придают ускорение другим (более медленным). Снимаются опасения. Значит, можно и не так страшно. И поощряется в виде позитивного отношения руководства (пусть и через коуча).

3. Актуальность повестки дня. Повестка дня формируется из вопросов и трудностей, с которыми столкнулись участники. Они рассматриваются здесь и сейчас. На примере коллеги или на собственном и ставятся на общее обсуждение.

Как показал ход событий, консультативный формат благодаря такой постановке дел постепенно стал переходить в креативный и при появлении первых успехов дал возможность делиться опытом. А также, что не менее важно, совместно искать ответы на возникающие в определенных ситуациях различного рода затруднения.

В дальнейшем повестка дня консультативного часа естественным образом стала формироваться из вопросов, связанных как с трудностями по составлению пятичасовых бюджетов и работе по конкретным программам, так и с запросами по обмену опытом достигнутых успехов конкретных руководителей.

Очень важным моментом является то, что от этой деятельности ни один менеджер не освобождается. Таким образом, не возникал «тромб» в улучшениях из-за пассивности какого-либо подразделения, формально не участвующего в программе. (Так часто бывает при внедренческих технологиях или локальных проектах.) Здесь таких оснований быть не могло.