Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Третья партнерская сессия

Ситуация с первым «бриллиантом» произошла в третьей партнерской сессии. Это был первый день работы, и во время обеда меня повели в столовую перекусить. Помещение находилось в цокольном этаже, к которому вела покрытая плиткой лестница. Вход был с улицы. Была зима, а моя обувь не была предназначена для этого времени года. При входе висело объявление, что спуск скользкий. Мне показалось, я аккуратно встал на первую ступеньку, но неожиданно нога соскользнула вперед и я стал валиться навзничь. Спасибо моему гимнастическому прошлому, каким-то образом руки оказались в правильном положении и травмы не произошло. Сопровождавший меня сотрудник все это наблюдал и, видимо, впечатлился. Что стало его первым авторским «бриллиантом». И в данном случае все стадии по работе над улучшением были преодолены быстро: и решение, и запрос на ресурс, и исполнение программы. На следующий день на каждую ступеньку была приклеена резиновая полоска, позволившая спускаться без риска.

В идеологии менеджмента систем фиксация нежелательного события – симптом нездорового состояния системы. Фиксация должна приветствоваться и всячески морально мотивироваться менеджментом. Но это не единственное. Очень легко разрушить первоначальный настрой работы по улучшениям, который связан с ответом на вопрос: а что с этим делать дальше?

Принципиально важным является разъяснение, что авторство не повлечет за собой ответственность за работу с «бриллиантом» и за результат этой работы. Если не предупредить, то можно легко подорвать доверие и, как следствие, остановить преобразования. Так и произошло в одной из компаний, где позже была проведена партнерская сессия.

Когда в одном из подразделений люди согласились фиксировать то, что мешает им в работе, пошел поток «бриллиантов». Естественно, возник следующий вопрос: как с ними дальше быть? Решение руководства в духе «Давайте теперь устраняйте их сами» было простым, но ошибочным. Поток сразу же прекратился. И не только в этом подразделении, но и на всем предприятии. Почему? Люди почувствовали себя обманутыми, ведь теперь в их обязанности должен будет входить поиск решения новых задач, а как это делать и когда – неизвестно.

Работа менеджмента на этапе авторства концентрируется на разъяснении сотрудникам смысла начатых преобразований, чтобы они не боялись фиксировать то, что «болит». Как правило, индикация этого процесса происходит с помощью экрана улучшений. Форма экрана улучшений приведена ниже.

Здесь для удобства представлены две части экрана одна под другой. Верхняя – левая часть, она посвящена авторству, а нижняя – правая, которая посвящена решению задачи.

Экран должен появиться в открытом доступе. Как правило, это повод для объяснения сотрудникам смысла создания системы улучшений, объяснения всей цепочки следствий, возникающих после фиксации сбоев, дефектов, задержек и т. д. Рядом с экраном размещаются листки улучшений, позволяющие следить за ходом дел у коллег в других подразделениях и цехах.

Размещать экран следует на видном для любого работника (сотрудника) месте. Часто допускается ошибка, когда его вешают в кабинете руководителя. Можно быть уверенным, что в этом случае не появится ни единой записи.

Почему нужно именно так размещать экран? Потому что это визуальное признание приоритета данной работы. И потому что сразу видно (достаточно одного взгляда), как идет работа. На каком этапе находится решение задачи по улучшению и у кого можно узнать о ходе дел.

Несмотря на кажущуюся простоту, появление первых записей от рядового сотрудника (рабочего или специалиста) в каждом подразделении – веха! Как экраны, так и записи появляются далеко не одномоментно. Появление экрана – это некий итог в понимании и принятии (по крайней мере несопротивлении) системы улучшения начальником подразделения (цеха). А первая запись обозначает прохождение по всей вертикальной цепочке сигналов «БЕЗОПАСНО» и «ПРИВЕТСТВУЕТСЯ».

Как правило, первая запись на первом экране возникает, когда у экрана физически и в один момент времени собирается вся вертикальная цепочка, начиная от заместителя генерального директора по производству и заканчивая мастером. Когда рабочий видит одобрение всех начальников – это момент прорыва. Дальше – проще. Появляются экраны и первые записи в других подразделениях (цехах).

И там, где до рядового сотрудника число уровней иерархии меньше, стоит раньше ожидать прорыва.

Обычно первые записи касаются бытовых проблем: плохих условий, недостатка инструмента и информации на рабочем месте. Дальше уже появляются более серьезные записи.

Пример такого экрана приведен ниже (первая партнерская сессия).

Делая сводный экран улучшений по всему предприятию, можно получить информацию о более быстрых и более медленных подразделениях, а значит, определить тех, у кого есть чему поучиться, и тех, кто нуждается в помощи соответствующего руководителя.

На следующем этапе развития системы улучшений, когда появление «неправильностей» на экране по сигналу «что болит» в основном будет исчерпано, востребованным станет способ открытия потенциала улучшений. А именно – возможностей, которые могут улучшить систему, хотя и без них она вроде бы работает. Это новая компетенция менеджера, которой нужно обучаться. Тайити Оно, считающийся «отцом» производственной системы Toyota, сам «наблюдал с погружением» и требовал этого от своих менеджеров. Казалось бы, бессмысленная процедура – стоять и наблюдать, не сходя с места в течение часа, а иногда и более. Но после первых десяти минут вдруг начинаешь делать выводы, что то или иное действие можно было бы заменить другим или то или иное перемещение слишком расточительно и есть смысл переставить оборудование на другое место и т. д. и т. п. За одно «стояние» рождается не менее десятков идей для улучшений. Интересно, что чем человек менее компетентен, тем результат более ощутим. Почему? Потому, что неидеальность системы проявляется как нечто, нарушающее гармонию. Профи давно с этим свыкся и считает его нормальным. Чтобы разглядеть дисгармонию, ему надо отойти от принципа «так всегда было» и посмотреть на все со стороны свежим взглядом. А человек, далекий от этой работы, сразу замечает недоработки.