Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Что же является результатом авторского этапа? Можно продемонстрировать его с помощью листка улучшения. Пример этого листка, выпущенного в конце первой недели третьей партнерской сессии, представлен ниже.

02.02.2011

Всего зарегистрировано

19 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

8 «бриллиантов»от УРРС. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» из 8уже обрели владельца – Аллу Б.

7 «бриллиантов»от Управления финансового мониторинга. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта»от казначейства. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

Первый владелец – путь пройден!

Станислав С. – первый владелец «бриллианта»: «Травмоопасная лестница в столовую».

Шаг 1 – фиксация «бриллианта» (20.01.2011).

Шаг 2 – создание программы улучшения (20.01.2011) (придумал наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет).

Шаг 3 – реализация программы улучшений: наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет (20.01.2011).

В реализации программы улучшений принимали активное участие:

• Илья Ш.

• Станислав С.

• Алексей К.

• Роман В.

Появился автор самого большого количества «бриллиантов»!

5 «бриллиантов»от управления планирования, анализа и риск-менеджмента. Автор – Ольга К.

Экран улучшений (лист ватмана) появился на стене в кабинетах руководителей Владимира Г. и Ильи Ш.

Увы, мы все завалены работой, и нам кажется, что мы не можем выделить время на то, чтобы облегчить себе жизнь…

• Как мотивировать сотрудников на работу по созданию программы улучшений?

• Как оценить выгоду от хорошего эмоционального состояния наших сотрудников?

Этот листок был главным инструментом на пути улучшений и появлялся в конце каждой недели партнерской сессии. Его целью было донести до всех сотрудников компании итоги за истекшую неделю, дать знать об успехах и вехах на новом пути [20].

В листке отражен вышеописанный случай с опасной лестницей, когда не только был зафиксирован «бриллиант», но и нашелся владелец, и работа по нему была проведена за один день. Это, конечно, исключение для первой недели [21]. Почему удалось так скоро дойти до конца? Потому что в наличии были все необходимые ресурсы – это же происходило на виду у руководства. Программа была быстро создана, полномочия – быстро получены и службы – быстро включены в работу.

Когда появляются первые авторские записи, возникает следующая дилемма. С одной стороны, если часть записи не будет продолжена решением задачи, то какой смысл что-то дальше писать на экране? Поток неминуемо прекратится. С другой стороны, как мы обсуждали выше, принятие ответственности за решение задачи должно быть только добровольным, иначе записи прекратятся из-за того, что «вот написали, теперь сами и разбирайтесь». Есть и еще одна причина: ответственность в силу сложных взаимосвязей внутри системы, как правило, выходит за рамки функциональных обязанностей.

В разделе 11 было уделено внимание созданию условий для появления добровольцев. Другими словами, появлению у них прав и полномочий по всей цепочке решения задачи. Достаточно ли этого? Как показывает практика, нет. Причинам, а также действиям, которые приводят к появлению добровольцев, посвящен следующий раздел.

Не следует ожидать, что полномочия, представленные в положении о владельце, все воспримут с оптимизмом. «Слова – одно, а дело – другое», – читалось в глазах многих, когда речь заходила о владении «бриллиантом». Хорошо известен опыт прошлых попыток, поэтому никому не хочется наступать на одни и те же грабли.

Чтобы появились добровольцы, необходимы как минимум персональные гарантии руководства, что вышеприведенные правила будут выполняться и что владелец не останется один на один со своей проблемой. Но и этого недостаточно. Нужны еще гарантии непосредственного начальника и готовность его выступить коучем на всем пути решения задачи.

После согласия первого «смельчака» стать владельцем, необходимо выяснить – это его добровольное решение или уступка давлению. В чем мотив такого решения? Например, в первой сессии оказалось, что желаемое улучшение – мечта начальника подразделения!

Именно такой сценарий и реализовался в первой партнерской сессии, когда на 11-й день появился первый владелец межподразделенческого «бриллианта». Необходим был доверительный разговор, разъяснения, что именно нужно делать, как и кому направлять запросы, а если на них не будет ответа в установленное время, то партнер как представитель руководства придет на помощь. Первое согласие стать владельцем такого «бриллианта» по праву становится вехой в истории становления системы улучшений в компании. И как любая веха, она немедленно фиксируется и отражается в текущем листке улучшений.

Пример развития событий на четвертом этапе отражен во втором листке улучшений (третья сессия партнерства)

09.02.2011

Всего зарегистрировано

107 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

54 «бриллианта»были взяты во владение.

32 владельца «бриллиантов».

Первый владелец «бриллианта» – Алла Б.на сегодняшний день имеет следующие результаты.

«Бриллиант»: «Предоставление контрагентами (поставщиками услуг) некачественных отчетных документов по заключенным договорам – агентские договора».

Приводим слова Аллы Б.:

«Предоставленные в ходе работы над “бриллиантом” полномочия позволили без дополнительных согласований, напрямую и без проволочек принять решение по оплате счетов по агентским договорам и договорам оказания услуг, а также довести до партнеров имеющиеся у банка претензии к отчетам, оперативно их исправить и добиться от них активных мер по устранению замечаний банка. Трудозатраты по принятию решения и подготовке счетов к оплате снизились приблизительно на 50 %. Ранее данная процедура занимала порядка 2–3 дней, теперь не более нескольких часов в день».