Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры
- Название:Секрет. Что знают и делают великие лидеры
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Литагент «Претекст»
- Год:2005
- Город:Москва
- ISBN:5-98995-006-3, 1-57675-289-5
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры краткое содержание
Героиня книги, Дебби Брюстер, пытаясь спасти свою карьеру, волею случая становится участницей новой программы наставничества. К немалому удивлению она обнаруживает, что занятия с ней будет проводить не кто иной, как президент компании, Джефф Браун. Дебби решается задать своему новому учителю вопрос, который давно ее волнует: «В чем секрет великих лидеров?» Ответ Джеффа поражает Дебби до глубины души…
Откройте для себя секрет великих лидеров. «Секрет» принесет пользу вам, вашей компании и всем, кто нуждается в хорошем совете.
Секрет. Что знают и делают великие лидеры - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
– Не сотрудником – боссом! – вставила Дебби.
– Ладно, я понял. Как вы, будучи лидером, определяете для себя успех. Если он для вас – результаты плюс отношения, то на пути к успеху придется рискнуть некоторыми отношениями. Согласно этому определению успеха вы должны уметь сказать Салли, Стиву и кому угодно: «Я хочу, чтобы у нас были дружеские отношения, но вам все равно придется выполнять свои обязанности в компании». Я думаю, возможно и то и другое одновременно.
Если успех – это результаты плюс отношения, то на пути к нему приходится рисковать некоторыми из них.
Джефф продолжил:
– Можете ли вы быть лучшими друзьями с каждым в своей команде? Скорее всего, нет. Но у вас могут быть хорошие личные отношения с каждым из них.
– Но как этого добиться? – спросила Дебби.
– Вот как было в моей предыдущей компании. Правда, вам это может не подойти. Для укрепления отношений очень важно ухватить подходящий момент. Когда мы пару лет назад начали составлять наш годовой план, я стал встречаться с каждым сотрудником по отдельности и обсуждать их планы на тот год. Я говорил: «Я помогу вам привести этот план в исполнение и достигнуть ваших целей. За это мне и платят. Но я хочу помочь вам и в другом тоже».
По тишине, воцарившейся в трубке, Джефф чувствовал, что Дебби не вполне принимает его слова.
– Большинство из них молчали, так же как вы сейчас. Они понятия не имели, о чем это я. И вот что я им говорил: «Я не знаю, в чем могу помочь вам, помимо выполнения планов и достижения целей, о которых вы только что мне рассказали, но если вы поделитесь со мной планами просто по жизни, я помогу вам, чем только смогу». – Джефф продолжил: – Я говорил им, что если они расскажут о своих главных желаниях – кем они хотят Быть, что Сделать, Иметь, как Помогать другим в этой жизни, я сделаю все возможное, чтобы помочь им сделать все это.
– И они были с вами откровенны?
– Не все – по крайней мере, не сразу. И все-таки через год или два они все открывались.
– А можно пример – что они включали в свой список?
– С радостью. Один мужчина хотел быть замечательным отцом. Когда я нашел диск с записью по теме, которая, как мне показалось, будет ему интересной, я отправил ему. Одна женщина мечтала поехать на Мастерс-турнир по гольфу в Огасту. Уже через пару месяцев я смог достать для нее билеты. Другая захотела жить, как она выразилась, более сбалансированной жизнью. Мы вместе поработали над этим. Сначала мы сформулировали, как эта сбалансированная жизнь будет выглядеть с ее точки зрения. Потом определили несколько вещей, которые сделаем, чтобы помочь ей продвинуться в этом направлении. Это была возможность постоянно чем-то заниматься вместе. Я не работаю с ней уже почти два года, но на прошлой неделе послал ей книгу, которая, на мой взгляд, может быть полезной для нее. И наконец, человек из моей предыдущей команды сказал, что хочет помочь бездомным людям в нашем городе. Я тогда был в совете директоров другой компании вместе с председателем Центра бездомных. У меня была возможность их познакомить.
– Какая щедрость! – воскликнула Дебби.
– Я хочу вкладываться в жизнь своих подчиненных. Я не могу помочь им во всем, но обычно что-то я все-таки сделать могу. Это один из способов показать, что я ценю отношения. Я ответил на ваш вопрос?
– Да, спасибо. Увидимся в следующий четверг.
– Буду ждать с нетерпением!
Дебби повесила трубку и подумала о Джилл: «Как же правильно она себя ведет, и главное, на чисто интуитивном уровне. Да, я серьезно отстаю от других на этой арене отношений. Придется поработать над собой».
День следующей встречи с Джеффом пришел очень быстро. Первое, о чем он спросил – что она теперь думает о фразе «Гордиться результатами и отношениями».
Дебби ответила:
– Кажется, с результатами я разобралась. Я все еще учусь Гордиться отношениями. Я стараюсь внимательно слушать и находить время, чтобы строить отношения. Но, кажется, я еще не готова задать своим подчиненным такие вопросы, о которых мы говорили по телефону. И я тем более не уверена, что они готовы к этому. Думаю, я начну с Джилл и посмотрю, что получится. Может быть, позже я попытаюсь задать такие вопросы всей группе.
– Это мудро. Как я уже говорил, нужно очень точно уловить момент. Я и не пытался сделать это в самом начале своей карьеры.
– Почему? – спросила Дебби.
– Я не был лидером, который служит. Вы можете не говорить об этом с вашими людьми прямо сейчас, и наверняка это самое правильное решение именно в данный момент. Но в моем случае дело было не во времени, а во мне. Мне бы и в голову не пришло задавать людям подобные вопросы, потому что я думал тогда, что жизнь – это не о них, жизнь – это только обо мне. Я не горжусь этим, но рад, что у меня был такой опыт. Я получил несколько бесценных уроков.
– Что это изменило?
– Меня, – произнес Джефф с улыбкой.
– Что же произошло?
– Кто-то разглядел во мне способности, вложился в мою жизнь и помог мне понять, что руководитель, который служит другим, получает в итоге гораздо больше, чем тот, который думает только о себе. Можно сказать, что перемены произошли в моей душе.
– Спасибо, что рассказали мне об этом, – сказала Дебби. – Похоже, в моей душе тоже что-то меняется. Спасибо, что столько вкладываете в мою жизнь.
– Вы готовы обсудить сегодняшнюю тему? – спросил Джефф.
– Вы имеете в виду букву А? Конечно.
– Вы знаете, на чем основывается правильное руководство?
– Кажется, нет, – призналась Дебби.
– На доверии, – сказал Джефф.
– Доверии? – Дебби не видела никакой связи между доверием и буквой А. – Доверие начинается не на «А», – возразила она.
– Вы правы. Но тем не менее, как руководитель вы должны обязательно заручиться доверием своих подчиненных. Если они вам не доверяют, вы никогда не станете великим лидером.
– Довольно серьезное заявление. Получается, я никогда ничего не достигну как руководитель без доверия своей команды?
– Нет, – сказал Джефф. – Это значит только, что группа, которой вы руководите, никогда не раскроет свой потенциал полностью, если не доверяет вам.
Нужно заслужить доверие своих сотрудников. Без этого вам не стать великим лидером.
– Хорошо – но какое отношение это имеет к «А»?
– «А» означает Активировать ценности, приводить их в действие, – Джефф подошел к доске и написал:
С мотреть в будущее
Л овить сотрудников и развивать их
У порно совершенствоваться
Г ордиться результатами и отношениями с людьми
А ктивировать ценности
– Я совсем запуталась, – сказала Дебби. – Пожалуйста, объясните.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: