Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры
- Название:Секрет. Что знают и делают великие лидеры
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Литагент «Претекст»
- Год:2005
- Город:Москва
- ISBN:5-98995-006-3, 1-57675-289-5
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры краткое содержание
Героиня книги, Дебби Брюстер, пытаясь спасти свою карьеру, волею случая становится участницей новой программы наставничества. К немалому удивлению она обнаруживает, что занятия с ней будет проводить не кто иной, как президент компании, Джефф Браун. Дебби решается задать своему новому учителю вопрос, который давно ее волнует: «В чем секрет великих лидеров?» Ответ Джеффа поражает Дебби до глубины души…
Откройте для себя секрет великих лидеров. «Секрет» принесет пользу вам, вашей компании и всем, кто нуждается в хорошем совете.
Секрет. Что знают и делают великие лидеры - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Человек, который хочет стать великим лидером, должен быть готов служить другим людям.
– Хорошее начало, – заметил Джефф. – А дальше?
– «Л» в модели СЛУГА означает Ловить сотрудников и развивать их. Вы сказали мне, что в Ловить есть два компонента. Первый – выбирать и нанимать правильных людей на правильные должности. То есть набрать в команду хороших игроков. Второй – сделать все возможное, чтобы они участвовали в работе и руками, и сердцем, и головой. Вы сказали, что так исторически сложилось – лидеры использовали только руки. Отсюда, наверное, и пошло выражение: рабочие руки. А мы должны брать на работу не просто руки, а гораздо больше.
– Вы замечательная ученица, – улыбнулся Джефф. – Что дальше?
– Дальше – «У», Упорно совершенствоваться. Вот где можно показать свои творческие способности на всю катушку. Лидер должен всегда быть готов совершенствоваться по крайней мере на трех уровнях. Первый – личный. Главные вопросы: «Как я учусь и расту будучи лидером?», «Что я делаю, чтобы вдохновить остальных на постоянное обучение и развитие?». Второй уровень – системы и процессы. Нужно спрашивать себя и подчиненных: Как мы работаем? Как можно работать эффективнее? Какие перемены помогли бы нам лучше служить клиентам и друг другу? И, наконец, третий уровень совершенствования относится к структуре и организации работы. Хороший вопрос: «Какие изменения в структуре компании необходимы, чтобы работать эффективнее?» Лидеры всегда должны задаваться подобными вопросами.
– Продолжайте, – подтолкнул ее Джефф.
– «Г» – Гордиться результатами и отношениями. Мне понравилось, как вы написали об этом в ежегодном отчете. Превыше всего мы ценим клиентов, и это определяет наше поведение и обеспечивает продолжительный успех.
Джефф быстро добавил:
– Чего не понимают большинство людей – так это того, что добиться хороших финансовых результатов можно только при условии хороших отношений. Отношения так же важны, как результат. Должно быть и то и другое, а не что-то одно.
– Я начинаю это понимать, – призналась Дебби. – Обычно мы учим людей тем навыкам, которые нужны для достижения результата: решение проблем, принятие решений и так далее. Мне следует и дальше работать над укреплением отношений и общением с людьми – при этом помогая им успешнее трудиться. Я уже поняла, что мы ценим отношения, если умеем слушать людей, тратим на них время, беспокоимся о них и хвалим их за успехи. Я полностью согласна с тем, что вы обратили на это внимание, Джефф.
– Настоящий лидер обязан ценить результат и отношения, – сказал Джефф с улыбкой.
Дебби кивнула:
– «А» – Активировать ценности. Это главное – и это нельзя сделать раз и навсегда. Если руководитель потеряет доверие подчиненных, то его возможности значительно сузятся. Мы должны не только говорить о принципах, хотя я считаю, что это очень важно. Мы должны не просто говорить о ценностях, но как бы иллюстрировать их собственным поведением.
– Что-нибудь еще у вас есть на эту тему? – поинтересовался Джефф.
– Нет, я все еще размышляю, – сказала Дебби. – Я не хочу оказаться тем человеком, который попадется в ловушку (вы об этом предупреждали), – стать лидером, только болтающим, но ничего не делающим.
– Думаю, вам это не грозит, – заверил ее Джефф. – Вам теперь только нужно выяснить, как научить тысячи людей тому, что вы знаете, – сказал он улыбаясь.
– Какие это тысячи? – не поняла Дебби.
– Я хочу, чтобы вы возглавили направление по развитию лидерства в нашей компании. Если вам нравится такая идея, я хотел бы, чтобы вы начали работать через две недели.
Дебби смутилась.
– Я не знаю, Джефф. У меня по-прежнему масса вопросов о лидерстве. Кроме того, вы еще не провели со мной четыре собеседования, – пошутила она.
– А вы думаете, что все встречи за прошедший год не считаются? – спросил Джефф.
– Наверное, вы правы.
– Я вижу, что у вас еще остались вопросы, но это значит только одно – вы не ставите себя выше других, – подытожил Джефф. – Лучший учитель – это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.
Лучший учитель – это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.
– Я рада, что вы так во мне уверены, но кое-что меня сильно беспокоит. Кто будет руководить моей группой?
– По-моему, у вас уже есть кое-кто на примете – Джилл, – сказал Джефф.
Дебби сразу оценила его проницательность. Джилл была бы прекрасным руководителем для этой группы. Но все-таки Дебби была не вполне уверена.
– А достаточно ли я надежна, чтобы занять такую важную должность?
– У вас есть все необходимое, чтобы вызвать доверие людей. Вы смогли полностью изменить свою команду. И за время пребывания в компании вы показали себя человеком с огромным потенциалом. У вас есть энергия, увлеченность, способность учиться и, что самое главное, вы уже стали лидером, который служит другим людям. Я всегда буду вас поддерживать, да и все остальные руководители тоже. Считайте это назначение просто еще одной ступенькой в вашей карьере, которая, как мне кажется, обещает быть длинной и интересной.
– Ладно уж, я согласна! – произнесла Дебби с волнением.
– Поздравляю! – Джефф протянул ей руку. – Я приду на ваше следующее совещание и сделаю официальное заявление.
Передача эстафеты
Дебби преуспевала в своей новой роли – руководителя направления по развитию лидерства. Обширные записи, сделанные ею во время разговоров с Джеффом, стали основой тренингов по лидерству. Она использовала вопросы, которые задавал ей Джефф, чтобы составлять домашние задания, заставляющие людей размышлять, и предлагала ученикам на основе заданий применять модель СЛУГА в собственной жизни.
Команда Дебби не только смогла работать без нее, но и достигла своей цели – стала «из худших лучшей». Они действительно создали преданных себе фанатов и из продавцов, и из клиентов. Дебби узнала все это, получив приглашение от бывших подчиненных на вечеринку, где они все вместе собирались отпраздновать свои достижения.
Дебби показала приглашение Джону в тот самый момент, как переступила порог дома.
– И как ты относишься к тому, что они сделали это без тебя? – спросил он.
– Великолепно, – сказала она с улыбкой.
Умение воспитать успешных последователей – отличительная черта великого лидера.
– Почему?
– Я послужила им и помогла подготовиться к будущему успеху. Я чувствую, что их победа – отчасти и моя.
– И еще ты нашла человеку его место, – добавил Джон.
– Это точно. Джилл держалась молодцом и проделала огромную работу. Я ужасно рада за нее и за всех нас.
– А ты все еще встречаешься с Джилл?
– Да, мы увидимся на следующей неделе, – сказала Дебби. – Сейчас она официально участвует в нашей программе наставничества – в качестве моей первой подопечной.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: