Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры

– С радостью. – Джефф продолжил: – Истинное лидерство основывается на доверии. Есть множество способов его завоевать. Один из них – всегда действовать согласно ценностям, которые провозглашаешь. Если я говорю, что клиенты – важнее всего, то я должен и вести себя соответственно. Если я покажу своим поведением, что мне начихать на клиентов, у людей будет повод усомниться в моей искренности. И в итоге они не станут мне доверять – а значит, не пойдут за мной.

– Хорошо, – проговорила Дебби. – Кажется, я поняла, что значит Активировать ценности. Следующий вопрос – какие ценности? Те, о которых вы писали в годовом отчете?

– И да, и нет. Я надеюсь, что все руководители в нашей компании поведают о наших ценностях своим подчиненным и включат их в общую стратегию своего руководства. Великие лидеры всегда это делают – устанавливают, формулируют, моделируют и проводят в жизнь основополагающие ценности.

– А почему тогда вы сказали «и нет»? – спросила Дебби.

– Так или иначе все руководители в нашей компании Активируют ценности, и то же относится ко всем пунктам модели СЛУГА. Чтобы лидер действовал успешно, он должен активировать принципы своей организации. Так что если вы возглавляете общественную работу в школе, где учится ваш ребенок, или, скажем, в вашей церкви, вы должны действовать по принципам именно этих организаций. Власть заключается в доверии и надежности, которые вы выстраиваете своим поведением, а не в выхолощенном наборе ценностей, которые считаются «правильными».

– Звучит вполне логично. Насколько я поняла, мои слова не должны расходиться с делом, если я хочу заручиться доверием подчиненных.

– Да. К сожалению, большинство руководителей не придают этому значения, – улыбнулся Джефф. – Если вы не Активируете ценности, вы упустите шанс привести в порядок культуру компании и очень сильно навредите своей репутации.

– Кажется, я поняла, – предположила Дебби.

– Отлично! Можете привести пример? – спросил Джефф.

– Попробую. Возьмем одну из наших ценностей – служить другим людям. Предположим, я не нашла времени выслушать кого-то в группе. Таким образом, я не привела в действие этот принцип и на поверку оказалась лидером, думающим только о себе. Если я буду поступать так постоянно, в моей правдивости усомнятся, и люди перестанут доверять моему лидерству.

Джефф одобрительно кивнул.

– Люди идут за лидерами, которым доверяют. Если вы Активируете ценнности, вы создадите доверие, необходимое для эффективного руководства.

– Спасибо! Я обязательно подумаю о том, как жить в согласии с ценностями. Какое домашнее задание вы мне дадите на этот раз?

– Я хочу, чтобы вы ответили на несколько вопросов. Готовы записывать?

Дебби кивнула в знак согласия. Джефф начал диктовать:

• Как можно с большим успехом интегрировать ценности нашей организации в работу вашей команды?

• Каким образом вы могли бы объяснить наши основополагающие ценности подчиненным в течение ближайшего месяца?

• Как можно изменить ваше поведение, чтобы больше соответствовать этим ценностям?

• Каким способом можно отблагодарить сотрудников, которые работают в соответствии с этими ценностями?

– Спасибо, Джефф. Мне опять будет о чем подумать.

– У лидеров всегда есть пища для размышлений, Дебби.

Ответ Джеффа наполнил Дебби гордостью.

– Пока я не ушла, – сказала она, – я бы хотела предложить вам подумать кое о чем до нашей следующей встречи.

– Чудесно! – сказал Джефф с улыбкой. – О чем?

– Недавно я была на вечеринке, и хозяйка попросила всех сидящих за столом по очереди рассказать, каких двух людей – из прошлого или из настоящего – они хотели бы как-нибудь пригласить на ужин. И мне стало любопытно: кто из всех лидеров – прошлого или настоящего – лучше всего соответствует модели СЛУГА?

– Отличный вопрос! – ответил Джефф. – Мне нужно как следует об этом подумать.

– Хорошо, – сказала Дебби. – Буду с нетерпением ждать вашего ответа. Увидимся через несколько недель.

Следующие несколько недель Дебби пребывала в радостном воодушевлении. Наконец она соединила все рассказанное ей Джеффом в четкую и стройную картину. По мере того как приближался день их очередной встречи, она все сильнее волновалась. Страшно интересно, каких он выберет лидеров, наиболее соответствующих модели СЛУГА?

Настал день новой встречи. В то утро к кабинету Джеффа Дебби вели новые надежды и новые планы на будущее. Я столькому научилась. Эта программа наставничества – просто чудо!

Сначала они поговорили о последних событиях в семье и дома. Джефф с самого начала показывал, что ему интересна и ее работа, и ее частная жизнь.

Вернувшись к вопросам бизнеса, Джефф спросил:

– Ну-с, появились ли какие-нибудь свежие мысли?

– Да, и не одна, – сказала Дебби, и в голосе ее прозвучала невероятная уверенность в себе.

– И какие же?

– Я осознала, что ваши идеи действительно работают! И еще, когда я начала думать о ценностях нашей компании, я поняла, что быть им или не быть – зависит от меня.

Быть или не быть – зависит от меня.

– Отлично! – с энтузиазмом поддержал ее Джефф.

Дебби продолжила:

– Я вот что имею в виду. Я не просто могу потерять или заслужить доверие в зависимости от того, как хорошо активирую ценности компании, я еще задаю общий тон и подаю пример своей команде. Никто не может проконтролировать, насколько добросовестно я это делаю, кроме меня самой. Думаю, такова жизнь лидера.

– Вы ухватили самую суть. Если вы правильно настроены и четко мыслите, то и действовать будете согласно ценностям. Спасибо, что рассказали мне об этом. Нам нужно обсудить что-то еще, прежде чем мы продолжим там, где закончили в прошлый раз? – спросил Джефф.

– Кажется, нет. Давайте сразу перейдем к моему вопросу. Кто из лидеров – прошлого или настоящего – каждый день действует по модели СЛУГА?

– Я много об этом думал, – сказал Джефф.

Дебби очень хотела узнать, к чему же он пришел.

– И? – настаивала она.

– Возможно, Нельсон Мандела. Он незаслуженно провел в тюрьме почти двадцать восемь лет, однако в конце концов понял, что ни на кого не держит зла. Он вышел из тюрьмы с желанием служить и помогать людям. Он даже пригласил своих бывших тюремщиков на инаугурацию, когда его выбрали президентом ЮАР. У него было Видение будущего. Он собирал вокруг себя людей, которым мог помочь развиваться, и он все время учился, даже когда был в тюрьме. Мандела, безусловно, Гордился результатами и отношениями и жил согласно ценностям. Он все делал, как надо.

– Вы правы, он выдающаяся личность, – сказала Дебби. – Знаете, я бы пригласила на ужин человека, похожего на Нельсона Манделу, – Джимми Картера. Его не считали лучшим президентом, пока он сидел в Белом доме, но, по моему мнению, он величайший экс-президент всех времен и народов. Он собрал потрясающую команду, чтобы построить тысячи домов для бедняков в рамках свой программы «Habitat for Humanity» («Жилье для человечества»). Он, безусловно, воплощает собой лидера, полностью лишенного эгоизма и готового служить людям.