Дмитрий Портнягин - Трансформатор 3. В чем сила, бро?

В своём кругу бизнесмен может потерять несколько очков успешности. Я же шёл немного иным путём. К каждому проекту я старался подготовить красивое промо и незамедлительно познакомить с ним аудиторию, подогреть рынок. Чтобы люди быстрее приняли новый продукт. И знали, что он именно мой, — к нему будет больше доверия, лояльности, и, соответственно, это обеспечит больший поток клиентов. У меня эта модель раз за разом доказывала и свою работоспособность, и свою эффективность. Сегодня я могу запускать продукты по разным направлениям. И эти проекты будут отбивать инвестиции в течение двух — четырёх месяцев и затем стабильно приносить дивиденды.

В предыдущих книгах я уже рассказывал, как отработал эту модель. Но не упомянул об одном важном условии — необходимости работать только с профессионалами. Когда ты запускаешь стартап, то можешь позволить себе работать с новичками. Многое делается именно на энтузиазме, с горящими глазами и пылкими сердцами. Даже среди руководства проекта на первых порах допустима нехватка определённых знаний и навыков. Но как только стартап превращается в стабильный бизнес, все организационные процессы нужно выстраивать уже не на воодушевляющих речах. Это должен быть механизм, отлаженный как часы, — каждая деталь имеет значение. И если где-то ломается хоть один зубчик шестерёнки, то начинает сбоить вся система. И я искренне верил в то, что мои партнёры будут достаточного сознательными, чтобы справляться с управлением самостоятельно. Если потребуется — восполнять пробелы в знаниях и постоянно работать над собой. Тем самым растить и само дело. Я думал, что после совместной отработки первых двух-трёх десятков клиентов они смогут понять, что и почему я делаю, что и почему не делаю. И станут не бездумно меня копировать, а повторять мою тактику осмысленно. Но я оказался неправ.

Это действительно была моя и только моя ошибка — считать, что взвешенно руководить смогут и люди, никогда не управлявшие бизнесом или ни разу не запускавшие самостоятельно хотя бы один проект. Оказалось, что они просто не понимают, по каким принципам нужно строить эффективную внутреннюю систему компании. И вот тогда у тебя как у партнёра и инвестора начинаются большие проблемы. Потому что в бизнесе, как и в человеческом организме: если что-то серьёзное с позвоночником, то кончина — это вопрос времени. Если у тебя не отстроена система, то даже после очень успешного запуска вскоре начнёт падать и качество продукта, и сервис. Дольше станут отрабатываться заказы, они будут копиться. В кадрах начнётся текучка. Бюджет окажется раздут, и тратиться он будет не на развитие, а просто на поддержание всей системы хоть в каком-то рабочем состоянии. И, признаюсь, в вопросах партнёрства с новичками я обжёгся практически в каждом проекте.

Всё, что у нас есть, — это те проекты, которые я запускал с классными ребятами. Мы настолько освоили механизм стартапов, настолько всё выверено делали, что первый год вообще ни у кого не было никаких вопросов. Все хлопали в ладоши и делили прибыль в зависимости от доли. Но после первого года уже наступает необходимость принимать важные стратегические решения, наводить порядок и выстраивать систему. И именно с этим не справился ни один из партнёров, которых я привлёк.

Пожалуй, самым большим для меня поражением стала история с Александром Паком. О Саше я уже рассказывал в предыдущей книге и в третьей главе этой книги: историю нашего знакомства, историю запуска клуба «Трансформатор», историю нашего расставания. Всё держалось на хайпе. И на моём имени. Люди со всех сторон просили: «Дайте нам этот продукт!» Желающих было настолько много, что мы даже не справлялись с потоком. Конечно, мы верили в проект, но даже представить себе не могли, насколько он требовался рынку.

Наш клуб не был лишь чистым хайпом — это был действительно свежий продукт, который наконец-то предоставил людям необходимый ресурс. Потому что предприниматели не могут расти только за счёт знаний из бизнес-школ или тренингов. Даже там реальный рост идёт за счёт живого общения с другими предпринимателями, за счёт выстраивания новой сети контактов. Поэтому формирование делового сообщества — неотъемлемая часть любого обучения. И когда мы дали людям так необходимое им сильное окружение, они сказали: «Shut up and take my money!» Это был, конечно, аврал. С самого запуска мы получили очень много клиентов.

Меньше чем через год мы начали открывать представительства в других странах. Заключали контракты, летали на открытие клубов. Считаю, что это тоже были успешные проекты. В самых смелых мечтах мы с Сашей не сомневались, что наши клубы со временем появятся в каждой стране, о которой мы хоть что-то знаем. Но мы не забывали, что нужно управлять главным проектом, ведь именно он является лицом. И первая проблема моего партнёра Саши Пака была в том, что, к сожалению, он не был лидером в команде. Он не готов был принимать какие-то важные стратегические решения. Сейчас я понимаю, что его личный максимум — руководитель отдела продаж или коммерческий директор. Но точно не управленец, точно не CEO.

Мы с вами много говорили о команде и её важности в бизнесе. И, к сожалению, в клубе мы так и не смогли собрать такую команду управленцев, которая смогла бы растить проект. Обе проблемы, о которых я писал в третьей главе, были присущи и нам: нет сильной команды и нет чёткой стратегии. Понимания, куда идти.

Клуб стал полностью автономным. Он сам привлекал людей, сам как-то продавался, сам генерировал идеи. За счёт участников, а не управляющей команды. В какой-то момент Саша подошёл ко мне и сказал: «Дима, давай я буду всем управлять сам. Не принимай никаких решений. Если хочешь что-то сказать — говори мне». Это, конечно, была очень странная идея с его стороны, но я подумал и согласился. В конце концов я же за то, чтобы высвобождаться от текучки и рассматривать бизнес уже как инвестицию. Мы ударили по рукам.

Одним из первых управленческих решений Саши стало назначение его мамы исполнительным директором. И именно после этого в слаженной, сыгранной команде начались сплетни, какие-то микроконфликты. Порой на пустом месте. Постоянно упоминалось моё имя, причём в самом нелестном контексте. И происходило это как-то между делом. То в переговорке, то за бокалом вина. Как среди сотрудников, так и среди старых и новых участников клуба. Я несколько раз ставил на этом акцент. Объяснял Саше, что такое просто неприемлемо — распускать сплетни и слухи за чужой спиной. Тем более что я не мальчик с улицы, а старший партнёр проекта. Если хочешь мне что-то сказать — говори прямо, в глаза. Ведь, кажется, именно об этом мы договаривались? Тогда я ещё не знал, что это лишь первые сигналы о проблемах в клубе. Пресловутая верхушка айсберга. Тогда я думал, что всё из-за деструктивного влияния Сашиной мамы: «Слушай, зачем ты это вообще сделал? Зачем тебе она внутри коллектива?» Ведь у неё элементарно не было нужного опыта, другая школа. На что Саша довольно категорично ответил: «Я этому человеку доверяю. Хочу, чтобы она была рядом, помогала мне». Это было очень странное решение. Очень.