Ботагоз Жарылгасова - Маркетинг. Принципы. Функции. Методы

В отличие от географической организации, отраслевая организация маркетинга формируется с учетом специфики той или иной отрасли экономики (металлургии, сельского хозяйства, строительства).

Матричную организацию маркетинга (программно-целевую) – представляет схема организации маркетинга в компании, предусматривающая совместное освоение маркетологами проектов по различным направлениям бизнеса (отраслям, товарам, рынкам).

Согласно рыночной маркетинговой структуре каждый управляющий по маркетингу отвечает за работу с определенным сегментом целевой аудитории, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится. Такая структура в наибольшей степени соответствует принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. по принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Однако данная структура весьма сложна в своем исполнении и реализации.

Непосредственное руководство маркетинговой службой поручается руководителю отдела маркетинга, который в свою очередь подотчетен директору компании. Благодаря этому обеспечивается независимость положения маркетинговой службы от других подразделений и объективная оценка возможностей компании при разработке маркетинговой политики.

Следует подчеркнуть, что основная задача службы маркетинга – держать курс на потребителя, следить за деятельностью конкурентов, определяя их слабые и сильные стороны, и исходя из этого задавать вектор совершенствованию управления маркетинговой деятельностью компании, разрабатывать и добиваться выполнения ее планов и программ.

Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать производимую продукцию; производственникам предоставляется информация о том, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции и, каковы сроки ее обновления; а подразделениям, связанным с ценовой политикой, – информация, необходимая для правильного ценообразования.

В данном контексте Клэй Ширки предлагает в своей книге «Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations» два новых экономических термина, представляющие ограничения, в рамках которых функционируют традиционные компании: Coasean Ceilingи Coasean Floor. Суть термина «Coasean Ceiling»заключается в том, что слишком большие институты достигают предела и становятся настолько громоздкими, что транзакционные издержки управления стандартной институциональной формой начинают мешать ей работать хорошо, и она просто выходит из строя. Термин «Coasean Floor»означает точку, ниже которой нет достаточной прибыли от транзакций для определенного вида деятельности, чтобы покрыть накладные расходы по созданию традиционного учреждения.

По мнению Клэй Ширки, социальные инструменты способствуют резкому снижению транзакционных издержек и организационных накладных расходов, ибо позволяют слабо структурированным группам с ограниченным управленческим надзором работать не теряя контроля над транзакционными издержками (24).

Таким образом, всю технологию маркетинговой деятельности современных компаний необходимо полностью трансформировать в формат оперативной и гибкой цифровой экономики, нацеленной на снижение транзакционных издержек и рост продаж.

В целях выживания компании систематически адаптируются к колебаниям внешних условий, а неопределенность функционирования заставляет их совершенствовать организационную структуру управления(упорядоченную совокупность органов, управляющих производством, и совокупность взаимосвязей структурных подразделений).

Под элементами структуры управления компанией(упорядоченной совокупностью элементов, взаимосвязаных и имеющих между собой устойчивые отношения, обеспечивающие их функционирование как единое целое) понимают отдельных работников, структурные подразделения компании, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, Горизонтальным связям свойственен одноуровневый характер согласования, а вертикальные связи отличаются иерархичностью управления.

В структуре управления связи могут быть линейного (управленческие решения и информации движутся между линейными руководителями, отвечающими полностью за бизнес компании или ее центров ответственности) и функционального (решения и информация движутся по различным функциям управления) характера.

При изменении внешних условий компании возникает необходимость внесения изменений в ее стратегию, организационные характеристики, преобразования организационной структуры, которая изначально может иметь технологическую, производственную, финансовую, социальную и информационную форму.

Технологической называют структуру, которая зависит от характера материально-энергетических процессов, типа используемого оборудования, специализации используемых мощностей; производственной (структуру в виде упорядоченной совокупности центров ответственности по производству и элементов его технического оснащения с позиции их пространственного расположения); финансовой (комплекс, возникающих в процессе бизнеса компании финансовых отношений, способствующих его эффективному функционированию и развитию); социальной (структуру, зависящую от порядка распределения сотрудников компании по половозрастному, национальному, профессионально-квалификационному составу); информационной (комплекс стандартов, коммуникационных сетей и технических средств, предназначенных на целенаправленное использование информационного ресурса). Благодаря эффективной информационной структуре можно обеспечить, запланировать, организовать, контролировать и координировать информационные процессы по всем трем фазам – поиску, обработке информации и распределению ее на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях .

Структурные срезы компании должны быть взаимосвязаны между собой. Особое место среди них принадлежит организационной структуре, упорядочивающей взаимодействие элементов в целях достижения поставленной цели, создавая собственно организованное целое.

В условиях нестабильной внешней среды технология эффективного руководства немыслима без стратегического управления (деятельности направленной на эффективное достижение целей компании в будущем, опираясь на конкурентные преимущества и соответствующим образом реагируя на изменения внешней среды).