Ботагоз Жарылгасова - Маркетинг. Принципы. Функции. Методы

Недостатки дивизиональной структуры (при сохранении линейной или линейно-штабной структуры) характеризуются: многоэтажностью управленческой вертикали; разобщенностью штабов подразделений и штабов компании; преобладанием вертикальных связей, которым свойственны высокие накладные расходы из-за непродуманности взаимодействия руководящих работников при решении вопросов вместе со структурными подразделениями; накладка функций на разных уровнях принятия руководящих решений, и, как следствие, перегруженность управленцев.

Проблемно-целевым группам свойственен временной характер и небольшая численность сотрудников (примерно 10—12 человек), что способствует ускоренному решению вопросов в процессе предпринимательства. Такие группы предпочтительны для небольших и средних компаний.

Проблемно-целевые и проектные структуры называются по другому адхократическими организационными структурами. Они отличаются отсутствием строгой иерархии подчиненности и излишней формализованностью, а также высокой степенью адаптации к изменениям макросреды компании.

Если компания планирует объединить проектируемую и производственную деятельность в рамках непосредственного производства продукции, то проектная структура накладывается на функциональную: по вертикали сохраняется разбивка на департаменты по функциям, обеспечивающая стабильность структуры, а по горизонтали возникает управление проектами, придающая ему динамизм. Руководителю проекта при этом предоставляется больше полномочий управленческого характера.

Проектная группа в рамках матричной структуры в организационном плане может преобразоваться в дивизиональную структуру (управлению по продукту), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств и появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.

Современные модификации проектных структур представляют внутренние венчурные подразделения компаний, возникающие в связи с тем, что нововведения в крупных компаниях наталкиваются на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, благодаря которым у них в отличие от мелких фирм выше эффективность затрат на научные исследования и разработки. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных компаний. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может перерасти в другую организационную форму венчурного капитала – внешний венчур.

Наряду с этим практика показывает, что рост числа кооперационных связей между компаниями по распределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-технических достижений, а также перенос рыночных отношений внутрь компании (формирование внутренних рынков) открывает для крупных компаний возможность формирования сетевых структур, позволяющих взамен жестким принципам применять принципы саморегуляции, состоящие из автономных модулей, объединенных на контрактной основе в интересах реализации проекта через единую электронную систему. Данную тенденцию можно оценить, как наиболее благоприятную для цифровизации стратегического анализа и бюджетирования, и значительно повышающую качество управления маркетингом компаний.

Тем не менее, как бы важен ни был рассматриваемый в этом подразделе вопрос, конкурентные преимущества компании обусловливаются не типом ее организационной структуры, а характером программ по формированию лояльности, в числе которых можно назвать: брендинг; технологии продвижения (нестандартные средства коммуникаций – BTL); элементы процесса обслуживания (маркетинг отношений). Перечисленный комплекс маркетинговых инструментов направлен на формирование лояльного покупателя, то есть покупателя, который хочет приобретать товар именно у конкретной компании.

То есть, в любом случае надо понимать, что следует стремиться к оптимизации организационной структуры компании, опираясь на цифровизацию, позволяющую упростить заодно с производственными бизнес-процессами и маркетинговые, в частности формирование систем лояльности, а также маркетинговый учет и анализ.

Организационная структура управления предполагает взаимоотношения сотрудников компании, распределение нагрузки и делегирование полномочий. От того насколько эффективно она построена, зависит своевременность выполнения указаний руководства и обеспечение рабочих процессов согласно регламенту компании.

Организационная структура управления персоналом предусматривает пять вариантов взаимодействия :

– управление через обоюдное согласование(этот вид координации работы основан на неформальном общении между сотрудниками, так как проявление доверительных отношений стимулирует рабочий процесс и выполнение указаний руководства – по этому принципу осуществляется непосредственный контроль над работой со стороны исполнительных сотрудников);

– прямой контроль(суть координации заключается в том, что контроль над рабочими осуществляет один человек, который сам не участвует в процессе – при таком способе выстраивается четкая иерархия с разделением на руководителя и подчиненных);

– контроль через стандарты рабочих процессов(способ управления персоналом согласно установленных нормативных документов и должностных инструкций);

– через стандарты выпуска(этот метод контроля и координации используется в компаниях со сдельной оплатой труда, при этом работник сам контролирует свой труд по факту произведенной работы по принципу – выполнил все в срок – получил оплату за труд, не выполнил – получил штраф или увольнение);

– координация через стандарты навыков и знаний(процесс контроля осуществляется благодаря квалификационно-разрядной сетке сотрудников).

Организационную структуру управления компании следует строить на комбинации видов контроля и координации действия между персоналом. Последние три пункта из приведенного списка рекомендуется используют в качестве дополнительных элементов контроля к первым двум методам.

Значимость для компании оптимизации организационной структуры в том, что она способствует повышению эффективности ее деятельности. Чтобы привести организационную структуру в соответствие с задачами бизнеса компании в нее следует включить сочетающиеся между собой, однако различные по сути своей факторы (цели, стратегии, специфику технологии, уровень квалификации персонала компании).