Ботагоз Жарылгасова - Маркетинг. Принципы. Функции. Методы

Следовательно, применяемые на практике теории по оптимизации структуры для любой компании в некоторой степени уникальны. Отражая цели и задачи компании, а следовательно, будучи подчиненной производству, она меняется одновременно с происходящими в ней изменениями. Предполагается, что она отражает функциональный характер разделения труда и объем полномочий руководящих работников, определяемые внутрифирменной политикой и внутренними стандартами компании, в частности должностными инструкциями. При этом руководитель компании любого уровня ограничен в своих полномочиях не только внутренними, но и внешними факторами среды, ценностными ориентациями и уровнем культуры общества. Поэтому структуру управления компании необходимо привести в соответствие с социально-культурной средой, в которой предполагается ее функционирование.

Проектирование структуры компании опирается на стратегические планы, а необходимость совершенствования возникает в целях решения проблем в ее функционировании, которые могут быть связаны с: неудовлетворительным функционированием компании (в особенности с ее неудавшимися попытками по снижению издержек, повышению производительности труда, привлечению новых финансовых инвестиций – в таких случаях совершаются действия по улучшению квалификационного состава сотрудников, разработке специальных программ, в то время как следовало бы оптимизировать и сделать более эффективной организационную структуру управления); высокой нагрузкой руководящих сотрудников (в тех случаях, когда не удается уменьшить ее путем изменения методов и процедур управления, то для эффективного решения этой задачи следует перераспределить их права и функции); отсутствием стратегической направленности бизнеса (перспективы развития компании возможны лишь при усилении внимания руководства на стратегических задачах компании); разногласиями по вопросам организационной структуры (при возникновении устойчивых разногласий по данному поводу, единственно верный выход – тщательное изучение структуры компании); ростом размеров производства (стабильное увеличение сбыта, связанное ростом производства продукции, требует укрупнения бизнеса, ибо сохранение прежней основной структуры чревато ухудшением функционирования компании); увеличением разнообразия товаров (широкая номенклатура производимой продукции, выход на различные рынки и освоение дополнительных производственных процессов способствуют структурным изменениям в компании); изменением технологии управления (вместе с инновационными методами обработки информации возникают новые должности и меняется процесс принятия решений, что влечет за собой существенное изменение организационных структур и процессов); влиянием производственной технологии (развитие отраслевых исследований и распространение управления проектами свидетельствуют об усилении влияния точных наук на компании промышленности); внешней экономической обстановкой (большинство промышленных компаний находится в непрерывно изменяющемся экономическом окружении, часть которых совершается довольно резко, внезапно превращая функционирование компании из нормального состояния в неудовлетворительное – другие медленные изменения носят более фундаментальный характер, требуя от компании перехода на другие сферы деятельности, то есть вызывая появление новой организационной структуры).

Суть современной тенденции формирования структуры компании – превратить их в насколько возможно простые, плоские и прозрачные для анализа, контроля управления. Если раньше были предпочтительны компании с вертикально-интеграционным сложным построением, то в современных реалиях чаще встречаются строго ориентированные операционные подразделения, лучше реагирующие на запросы клиентов. Другими словами, компании укрупняются, однако операционные подразделения при этом становятся меньше.

При переходе от вертикальной интеграции к горизонтальной увеличивается число самостоятельных единиц, управляемых из единого центра сравнительно труднее, зато такая структура способствует сравнительно лучшему удовлетворению запросов клиентов благодаря автоматизации аналитических процедур и оперативному реагированию на изменения конкурентной среды.

Это требует создания системы автоматизированного анализа, отличающейся централизованным подходом к разработке маркетинговой политики при децентрализованном оперативном управлении, и позволяющей установить приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением.

Характер влияния трех типов изменения внешней среды на организационную структуру компании показан в рис. 2.4.1.

Рис. 2.4.1. Типы изменений внешней среды, влияющие на организационную структуру компании

Таким образом, изменения стратегических целей в современных компаниях целесообразно сопровождать полной или частичной реорганизацией структуры управления их маркетинговой деятельностью.

Однако как видно из таблицы, успешная адаптация компании к изменениям во внешней среде может иметь место и в результате развития горизонтальных связей и, соответственно, переноса акцентов от планов по изменению организационной структуры компании к координации планов по внесению изменений во внутренние процессы с учетом влияния изменений внешней среды.

В целях улучшения методики управленческого анализа рекомендуется рассчитывать показатели эффективного использования сотрудников аппарата управления в динамике за ряд лет:

– Прибыль на одного руководящего сотрудника , тыс. руб. (Чистая прибыль, тыс. руб. / Численность работников аппарата управления, чел.).

– Затраты на содержание одного работника управления , тыс. руб. (Затраты на управление, тыс. руб. / Численность работников аппарата управления, чел.).

– Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости ,% (Затраты на управление, тыс. руб. *100/ Себестоимость производства, тыс. руб.).

–

В результате оценки соответствия организационной структуры компании целям и задачам ее деятельности часто выявляют: отсутствие Положения об организационной структуре компании, что мешает контролировать эффективность работы руководящих специалистов; слабость горизонтальных связей организационной структуры, мешающая оперативному реагированию на структурные изменения спроса, выявлению новых рыночных сегментов, разработке новых видов продукции, внедрению инновационных технологий рекламной деятельности; наличие нереализуемых функций и функций, дублируемых двумя- тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, негативно отражаемые на их оперативности, отвлечении руководства от стратегических задач; отсутствие в компании департамента по стратегическим вопросам, занимающегося разработкой корпоративной стратегии, обеспечивающей долгосрочную эффективность ее бизнеса; низкий уровень показателей прибыльности руководящих сотрудников; повышение затрат на содержание одного руководящего работника, а также повышение полной себестоимости продукции, указывающие на снижение эффективности управления компанией.