Ботагоз Жарылгасова - Маркетинг. Принципы. Функции. Методы

Структура компании зависит от ряда параметров: издержек производства (если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим); скорости выполнения работ (чем сложнее структура, тем медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании); способа удовлетворения потребности покупателей (для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры); характера поведения людей (все структуры стимулируют элемент внутренней конкуренции, например конкуренция за ресурсы, влияют на политику компании, а также на поведение людей).

Таким образом, организационная структура управления компаниейпредставляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

В целом от организационной структуры управления зависит качество всех сторон бизнеса компании, в особенности, эффективность сотрудничества подразделений, контроля их деятельности, способность компании к быстрой адаптации требованиям внешних условий, а также к реализации маркетинговой стратегии.

Внутренние компоненты управления организационной структуры компании, определяющие ее типологию, представлены степенью централизации механизма управления и его формализации, а также сложностью, характеризующейся развитостью горизонтальной и вертикальной видов управления и его функций.

От выраженности перечисленных компонентов в их сочетании зависит уровень приспособляемости организационной структуры к внешним условиям компании, позволяющая отнести ее условно к органическому типу.

Иерархический (механический) тип структуры управления компании бывает сложным, сильно централизованным и формализованным механизмом, а органический тип — сравнительно проще, формализован слабее, управление в нем носит децентрализованный характер.

На тип организационной структуры компании влияет тип управления ею. Различают два совершенных типа организационных структур управления: механический и органический , реальные типы управления, занимающие место между ними, меняются в зависимости от условий деятельности компании.

Выбирая пути улучшения структуры управления важно понимать их сущность, преимущества и недостатки, а также условия их преобразования в ходе развития компании.

Растущим компаниям со сложным характером бизнеса свойственны постепенный переход к усложнению характера организационных структур управления. Поэтому руководство компании должно располагать знаниями группировки организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления бизнесом компании, представляющей альтернативные варианты структур, применимых только при определенных ситуациях и способах достижения ее целей.

Механический тип организационной структуры управления может быть по форме: функциональной и линейно-функциональной; линейной и линейно-штабной .

Органический тип представлен проблемно-целевыми, программно-целевыми, проектными, матричными структурами и их разновидностью .

Линейная структура управления в современной практике представлена повсеместно небольшими компаниями, специализирующимися на производстве однородной продукции на основе простой технологии и простых кооперативных связей. Линейная структура управления оценивается как одна из эффективных типов благодаря четким линиям подчинения и сравнительно коротким каналам коммуникаций, однако, свойственная расширяющимся размерам бизнеса перегруженность информацией, препятствует применению ее крупными компаниями.

Наиболее распространена линейно-функциональная структура управления, характеризующаяся разделением управленческих работ как по линейному, так и по функциональному признаку. Они наиболее эффективны при крупносерийном производстве со слабо меняющейся номенклатурой производимой продукции и технологией ее производства, что допускает сравнительное постоянство задач и функций руководства. Однако отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами компании порождает проблему межфункциональной координации. Существенный недостаток структуры линейно-функционального характера – слабость ее инновационной и предпринимательской активности, отсутствие четкой регламентации полномочий и ответственности руководящих работников разных уровней и подразделений, а также норм управляемости.

Сравнительно прогрессивной линейной формой без недостатка (т.е. отсутствия звеньев стратегического планирования), служит линейно-штабная структура, в состав которой входят специализированные подразделения (штабы), неправомочные принимать решения и руководить какими-либо нижестоящими подразделениями, то есть играющие всего лишь вспомогательную роль в выполнении руководителями отдельных функций, в частности, стратегического анализа.

Линейно-штабная структура отличается: более глубокой, чем в линейной, проработке стратегических вопросов; некоторой разгрузкой высших руководителей; привлечением внешних консультантов; наделением структурных подразделений-штабов правами функционального руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры связаны с: нечеткостью распределения ответственности из-за того, что лица, готовящие решение, не принимают участия в его выполнении; тенденциями к чрезмерной централизации управления.

При необходимости проведения серьезных исследований, требуется создание на его базе проблемно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями к принятию решений по вопросам относительно конкретных функций компании, структура превращается в линейно-функциональную.

Появление дивизиональных структур связано с необходимостью диверсификации производства, многие компании выбирают этот подход с увеличением размеров бизнеса. Преимущества дивизиональной структуры проявляются в: возможности обеспечения управления многопрофильными компаниями, общая численность сотрудников которых составляет порядка сотен тысяч, а также дистанционно удаленными подразделениями; большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении компании; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами ответственности по получению прибыли», активно работающими над повышением качества продукции и эффективности производства.