Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

Убеждать «капитана» было бесполезно: во-первых, кто же будет убеждать «капитана», если он «капитан»! А, во-вторых, у него была какая-то своя логика таких действий, но при этом ситуация сильно усугублялась тем, что активно шла медийная реклама. Реклама направляла потребителей в аптеки, а там желающие купить рекламируемый продукт отказывались это делать из-за цены, при этом фармацевты совершенно честно давали им замену – атакующий препарат-дженерик.

У «капитана» сразу же нашёлся апологет из ближнего круга А с такой же параллельной «завиральной» идеей. Ничего лучше, чем одновременно с дженериком начать разного рода ценовые акции в аптечных сетях, товарищ придумать не смог.

Теперь представьте себе такую картину: на два препарата, отличающихся по цене друг от друга на 60%, обе компании дают скидку по 20%. Какое отличие в цене будет наблюдать покупатель на полке в аптеке? Правильно, примерно то же, что и было, те же 60%.

Гениально. Аргумент в ответ на просьбу оставшейся здравомыслящей части коллектива прекратить тратить деньги был такой: «Вот если мы не будем вести акцию параллельно, наш препарат вообще никто приобретать не будет».

Вакханалия продолжалась до тех пор, пока на стол «капитана» не лёг график с двумя линиями: на первой слева направо вверх росла цена, а на второй – слева направо вниз падали продажи. Только после этого появилось желание послушать ещё кого-то, кроме внутреннего голоса. Но уже было поздно – ситуацию вернуть вспять так и не удалось.

Продолжаю о минусах:

– естественно, активность и инициативность сотрудников, которым работа в компании не безразлична, падает; на этом фоне начинают появляться и процветать «проактивные» городские сумасшедшие, фонтанирующие безумными идеями, которые начальник воспринимает как нечто очень важное и интересное. Болезнь загоняется в хроническое состояние – безумие пытаются внедрить, все вокруг понимают, что это безумие, но никто не вмешивается. «Жираф большой, ему видней»;

– в курилках, на кухнях и прочих закутках начинает нарастать недовольство властью (в группе В). Недовольные шушукаются, собираются группами, ловят малейшие сигналы от приближённых, которые вольно или невольно их распространяют. Производительность активно стремится к нулю. Уровень сплетен и слухов просто зашкаливает, ибо правды нет, а полуправда генерируется с такой скоростью и в таких версиях, что на её осмысление и уходит весь трудовой запал коллектива;

– климат в команде можно охарактеризовать точным словом «тошнотно- отвратительный». Для того, чтобы сходить на работу, приходится совершать над собой неимоверное усилие.

При автократическом стиле управления подчинённые очень быстро устанавливают свои правила игры. Отношения в коллективе будут серьёзно гипертрофированы и модифицированы под окружающую реальность.

Круг А будет не покладая рук строить культ личности руководителя, одновременно с этим каждый раз обвиняя всех сотрудников из В и С в общих неудачах коллектива. Люди из круга В будут тщательно покрывать тех, кто в С, чтобы не угодить туда случайно. Люди из круга С – терпеть до лучших времён.

Культура организации или отдельного подразделения (в зависимости от масштаба работы менеджера-автократа) превратится в то, что отлично проиллюстрировано на 2-х картинках ниже.

«Культ личности» будет всегда преобладать над здравым смыслом, начальнику станут приписывать фантастические способности, возможности волшебника, оракула и сверхчеловека одновременно. Игра быстро затянет управленца в свои сети, он реально начнёт верить в то, что знает, умеет, может всё, болезнь хронизируется и рано или поздно погубит бизнес.

Второй любимой игрой станет поиск виноватых во всех бедах, сгенерированных «сверхчеловеческими» решениями «закультивированного» менеджера. По сложившимся правилам такой игры виноватыми будут не те, кто принял решения, а те, кто эти решения исполнял. Чем ниже должность, тем будет больше ответственность.

Авторитаризмкак таковой имеет несколько своих подвидов. В своё время на сайте www.executive.ru была опубликована отличная статья Татьяны Ковалёвой (консультанта из Санкт-Петербурга), которая обозначила три основных подвида авторитарного стиля:

– Тупой неуёмный авторитаризм

– Манипулятивный авторитаризм

– Директивность

Отличие различных проявлений авторитаризма (по мнению Ковалёвой) состоит в том, какие цели превалируют у руководителя: при тупом неуёмном и манипулятивном авторитаризме основная задача руководителя – удержаться у власти, поэтому его интересуют не планы организации, а его собственные цели.

В случае же директивности цели руководителя совпадают с целями и планами организации.

Несколько слов о каждом подвиде авторитаризма для того, чтобы можно было понять, встречались ли такие методы управления читателям в их практике.

Итак, начнём с тупого неуёмного авторитаризма :

– руководитель создаёт напряженные условия работы без объяснения такого напряжения («всё очень плохо»);

– применяет жёсткие санкции в случае невыполнения заданий, при этом исповедуется принцип: «величина наказания превосходит величину проступка»;

– в коллективе наблюдаются постоянные стрессы, совершается много лишней пустой работы, при этом неотвратимо следует наказание за любые ошибки;

– используется «мотивация страхом» с абсолютной ориентацией на руководителя – только руководитель может решить любую проблему, поэтому сотрудники бегают к нему наперегонки с докладами один на другого и ожиданием принятого решения «сверху»;

– в коллективе процветают спонтанные и необъяснимые увольнения (чтобы боялись), так как к манипуляции «будете уволены» все уже давно привыкли и никак не реагируют;

– как только руководитель или его ближайшее окружение уходит в отпуск или уезжает в командировку, в коллективе наступает праздник.

Продолжаем, знакомьтесь – манипулятивный авторитаризм :

– исповедуется известный с истории развития человечества принцип «разделяй и властвуй». Все более мелкие руководители под таким начальником постоянно стравливаются друг с другом; тщательно контролируется ситуация, при которой нормальные отношения между руководителями оперативных подразделений не должны устанавливаться: «ты с этим/этой не дружи – он плохой/она плохая». Сам руководитель не очень склонен управлять большинством вещей, но делегировать полномочия он не может, так как не доверяет никому;