Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

При автократии же любой сотрудник – просто функция. Поэтому я всё же буду больше описывать автократический стиль, иногда останавливаясь и на авторитарном.

Для менеджера-автократа характерно в большей степени администрирование. Как правило, такой менеджер имеет ограниченные контакты со своими подчинёнными, в управлении может начать превалировать жёсткий контроль с угрозой наказания. То, что явно не вызывает симпатии у подчинённых выглядит так:

– автократ не проявляет интереса к подчинённым, не поддерживает инициативу, не предоставляет самостоятельности;

– всё внимание уделяется прибыли, производительности, качеству продукции;

– общественное мнение коллектива игнорируется;

– менеджер-автократ в большинстве случаев приказывает, наставляет на путь истинный, критикует, но никогда не советует и не просит;

– к сожалению, менеджер, исповедующий автократический стиль проявляет предвзятость в оценках и часто злоупотребляет наказаниями;

– в управлении такой менеджер пользуется одними и теми же приёмами. И совершенно не смущается, что эти приёмы когда-то, может быть, и приносили успех, но изрядно устарели (с одной стороны), а с другой стороны – точно не подходят для управления всем коллективом. Кому-то может быть и ничего в такой «жёсткой» системе, а кого-то от этого просто мутит.

А что в коллективе? В коллективе начинает процветать застой, пассивность и неудовлетворённость своей работой. Все новое воспринимается с осторожностью, внедрение изменений в коллективе с автократическим начальником проходит крайне болезненно.

Автократический стиль целесообразен при слабой дисциплине и плохой подготовленности сотрудников и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). Ряд особенных проявлений такого стиля вообще относится к деструктивному менеджменту.

То, что я видел на практике в исполнении различных менеджеров, выглядит ещё более красочно. Даю описание почти крайней степени проявления для того, чтобы можно было более точно представить себе такой подход к управлению:

– жёсткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»). Иногда по-английски такой стиль управления называют «one man company». В абсолютном переводе тут нет ничего такого – «компания с единоличным владельцем», но нарицательно так называют компании, в которых есть только одно правильное мнение, и это – мнение начальника. И ладно бы только в производственных вопросах, а то: не тот вес, не та одежда, борода не того фасона. Можно иронизировать на эту тему сколько угодно, но на практике встречал и «джинсофобов», и фанатичных ЗОЖников, и «антитабачников», и преследователей бороды, и борцов с чужим лишним весом и т. д.

– жёсткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»). Постоянные пустые угрозы: «Я вас уволю, разгоню, сокращу, выгоню…», которые слышны на весь офис вне зависимости от качества звукоизоляции помещений. По закону жанра, надо кричать как можно громче, чтобы боялись все – от А до С;

– отсутствие интереса к работнику как к личности. При этом руководитель может быть сентиментален, поздравлять с праздниками или днями рождения. По моему личному опыту первый маркер отсутствия интереса к конкретному работнику – одинаковая мотивация всех с помощью одного и того же инструмента, придуманного самим руководителем;

– сотрудники должны исполнять только то, что им приказано делать;

– в организации напрочь отсутствует нормальный обмен информацией, сотрудникам не доводятся никакие новости, всё обрастает слухами. Неплохой приём из этого раздела – постоянно запускать слухи о грядущих увольнениях, сокращениях, снижении премий и т. д. якобы из-за плохой работы подчинённых. Кто же признается, что в тупик всех ведут не подчинённые, а тот, у кого в руках размагниченный компас без стрелки!

– интересы сотрудников во внимание не принимаются. А зачем и кому это надо?

Естественно, такой стиль управления для организации имеет приличные минусы. Чем дольше он эксплуатируется, тем больше рисков для компании потерять наиболее способных сотрудников, обладающих реальной экспертизой, и превратить работу в «клуб по интересам». Итак, те минусы, которые несёт данный стиль управления:

– раз интересы сотрудников не учитываются, трудно предполагать, что и ими будут учитываться интересы компании. «9 – 18» в любых обстоятельствах: положено делать – делаю, не положено – извините;

– все работники понимают, что в любом случае интересы руководителя компании будут всегда выше, чем их интересы; при этом умелый авторитарий у руля прикрывает свои личные интересы интересами компании: «это компания так решила», «в нашей компании такие правила». И не имеет значения – речь идёт о наёмном управленце или собственнике. Наёмники очень быстро заигрываются и им начинает казаться, что именно они и есть владельцы структуры. Особенно тогда, когда собственники где-то за тридевять земель или в заокеанском царстве;

– постоянно используются угрозы, приказы, иногда работает система штрафов и лишения льгот – так легче управлять! Очень интересная тактика наблюдается в случае возникновения «турбулентности» на рынке: массам постоянно впуливается мысль о том, что вот-вот в штаб-квартире будет принято решение о сокращении персонала. Авторитарию кажется, что все работники «страшно забоятся» продекларированной на перспективу тактики компании и прижмут уши вместе с седалищами, что обеспечит тотальное подчинение и отсутствие текучки. Такая шутка проходит один раз, а потом люди просто начинают искать работу или тупо протирать стул, пока ищут новую работу;

– как правило, хромает манера общения – резкость, нетактичность становятся нормой. Но чаще начинает активно культивироваться обычное «бытовое хамство», при этом хамить начинают представители круга А – ведь у них начальник и есть «ролевая модель». «Что позволено Юпитеру, то позволено и юпитерцам»

– появляется так называемое «капитанство». Очень интересное явление, обнаруженное и впервые поименованное так американскими авиаторами. Они обнаружили, что в процессе полёта капитан воздушного судна совершает достаточное количество ошибок, но они не исправляются вторым пилотом, так как он считает, что «капитан всегда прав». В менеджерской практике у начальника – «капитана» возникает определённое количество ошибок, которые сотрудники видят, но не стараются исправлять, чтобы не нарваться на «капитана не в духе» и не вылезти с инициативой, которая, как известно, наказуема исполнением.

Расскажу одну весьма поучительную историю на эту тему. ОТС-препарат одной компании подвергся серьёзной дженериковой атаке со стороны компании-конкурента. Правда, конкурент занимал очень небольшую долю на рынке в этом терапевтическом классе, но имел преимущество по цене: не будучи 100% синонимом, он стоил изначально процентов на тридцать дешевле, что трансформировалось в ситуацию на полке в аптеке во все сорок. Так вот, «капитан» принял решение… повысить цену на препарат компании, несмотря на дженериковую атаку более дешёвым продуктом. Разрыв по цене увеличился ещё больше, в некоторых аптеках он доходил до 60% и более.