Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

На этом тренинге я впервые услышал «принцип трёх кругов» в формировании групп сотрудников вокруг руководителя. Сначала мне казалось, что это некое «псевдонаучное» изложение материала, но затем на всё протяжении своей менеджерской карьеры я многократно убеждался в том, что «принцип трёх кругов» не просто работает, а обязательно присутствует в организациях в той или иной степени.

Итак, о чём гласит «принцип…»? О том, что вокруг руководителя организации, подразделения, региона и любого другого иерархического или географического деления рано или поздно образуются три группы сотрудников, которые и описаны в виде кругов, последовательно «окружающих» руководителя. Примерно так, как на рисунке.

Круг А – ближайшее окружение руководителя. Это его доверенные люди. Их немного, они, как правило, чем-то очень нравятся начальнику – вовсе не обязательно своими профессиональными качествами. Иногда это могут быть просто «решалы» личных проблем руководителя, милые собеседники, родственники, однокашники, давние приятели и коллеги. Именно их чаще всего руководитель называет «моя команда», при этом речь идёт вовсе не о команде. С ними босс может ходить обедать и доверительно делиться секретами о том, что происходит наверху, а они – также доверительно сообщать ему, что происходит внизу. Такой узкий доверенный круг для избранных.

Круг В – тотальное большинство обычных сотрудников. Такая некая «производственная масса». Все те, кто просто честно делают свою работу, и не лезут с бредовыми идеями из кожи вон, чтобы их заметили. Нормальные сотрудники.

Круг С – «периферия» компании. Туда волной отбросило тех, кого считают «плохими», «невыполняющими план», «неформатными и нестандартными». Там все, кто не похож даже на В, не говоря уже о том, чтобы хоть как-то отдалённо напоминать А. Иногда там оказываются реальные бездельники и тунеядцы, а также те, кто чем-то не угодил начальству.

Как живёт такая «круговая» организация? Естественно, по своим не очень сложным законам.

Сотрудники из круга А любой ценой стараются оттуда никогда не выйти – ни в В, ни, тем более, в С. Столько сил, столько лет ушло на то, чтобы быть рядом с начальником, поэтому будут применяться любые методы дискредитации каждого, кого руководитель вдруг приглядит и попытается перевести из В в А. Что касается их стратегии по отношению к С, то тут всё однозначно – С попали в С благодаря А или лично руководителю, поэтому их нужно из компании выдавливать – они другие. «Белые вороны». И потом – такие всегда должны существовать по сценарию, иначе кто будет исполнять роль «плохих и бездарных».

Сотрудники из круга В: безусловно, среди них найдётся немало желающих попасть в А. Для этого некоторые из них тоже будут и на глаза начальству попадать, и водить дружбу с А, наивно надеясь, что те их поднимут на лифте вверх. Но главная задача таких сотрудников – не попасть в С. Для этого надо не ругаться с А, не опростоволоситься в глазах руководителя, но, что самое главное, следить за тем, чтобы места в С были заняты.

Пока есть кто-то в С, не до В. Поэтому они защищают и покрывают группу С. Видят, как те косячат, но не сдают. Вот кого-то из А они бы с удовольствием сдали, да не получается – иногда у некоторых А возникает «статус неприкасаемых».

А что же С? Если нет другой работы, если платят зарплату – сидят, терпят всех А как неизбежность, дружат с В – чтобы прикрывали вовремя. И продолжают быть «белыми воронами».

Естественно, реакция кругов на то, что происходит в компании, будет абсолютно разной.

Если политика организации и изменения транслируются самим руководителем, то круг А всегда будет «за»; кругу В что-то негативное будет не нравиться, это будет активно обсуждаться в кулуарах; позитивное они вполне нормально встретят и примут. Что же касается круга С, то им главное, чтобы не трогали, платили зарплату и не мешали искать новое место под Солнцем.

Если же в организации начинаются какие-то перемены, инициированные с самого верха, не всегда понятные с точки зрения предполагаемого результата даже для самого руководителя, то с большой степенью вероятности в круге А найдутся те, кто решит, что «король умер – да здравствует король», в круге В появятся желающие поменять работу, так как перемены могут резко изменить представленность в кругах, а круг С ещё ретивее начнёт искать работу, радуясь где-то в душе, что не только им одним так плохо.

Вот такой «принцип трёх кругов», который я многократно демонстрировал различным группам менеджеров. И просил слушателей семинаров распределить свои коллективы (пусть и небольшие) по трём кругам. На выполнение упражнения уходило всего минут пять, настолько точно «принцип…» описывал образование различных групп вокруг руководителя и их взаимоотношения между собой.

Как правило, в современной литературе описывают три основных стиля управления, которыми пользуются менеджеры:

Авторитарный(или автократический, или директивный, или диктаторский)

Демократический(или партисипативный, или коллегиальный)

Попустительский(или либерально-анархический, или нейтральный)

Начну описание стилей с авторитарного (автократического). Иногда возникает путаница между понятиями «авторитарный» и «автократический». «Авторитарный» – это больше о сфере принятия решения, личной ответственности за результат, об отношении к сотрудникам в виде «позитивного или негативного родительского». Такой стиль управления наиболее характерен для нашей страны, фармацевтический рынок не стал исключением. На самом деле авторитарный стиль имеет несколько особенностей проявления, часть из которых, безусловно, не представляет из себя ничего хорошего, но другая часть может быть вполне принята подчинёнными как вполне нормальная.