Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

Одно из лучших описаний компетенций было предложено компанией Lominger, до недавнего времени материал был доступен только на английском языке, но теперь появилась и русскоязычная версия.

Компетенции «Lominger» – это популярная модель оценки компетенций персонала, которую разработала американская компания Lominger (ныне часть Korn/Ferry International). С помощью этой модели оценивают и профессиональные, и личностные качества человека, его работу в команде, способность к обучению, умение работать в неопределённой ситуации.

Модель состоит из описания 6-основных кластеров (групп) компетенций:

– Стратегические навыки

– Функциональные навыки

– Смелость

– Энергичность и настойчивость

– Навыки правильного позиционирования себя в организации

– Межличностные навыки

В каждом из кластеров содержится разное количество компетенций, они разбиты на подгруппы и описаны по основным признакам. Например, в первом кластере (стратегические навыки) в подгруппе А (понимание бизнеса) содержится 3 основных компетенции: «деловая хватка», «функциональные и технические навыки» и «способность к техническому обучению».

Всего в модели Lominger описано 67 компетенций. Ниже я приведу описание кластеров и название самих компетенций и покажу на примере, как может выглядеть модель компетенций для FLM и SLM.

Более подробное описание каждой компетенции можно найти в интернете в открытом доступе.

Для менеджеров «полевых» сил не обязательно обладать всеми 67 компетенциями. Для того, чтобы понять, какими компетенциями, необходимыми для работы на должности менеджера в конкретной компании, должен обладать сотрудник, многие организации на основании компетенций Lominger разрабатывают свои модели компетенций, которыми затем успешно пользуются при назначении соискателей на менеджерские должности и в развитии своего персонала.

Приведу вам пример создания модели компетенций для «полевых» менеджеров.

Демонстрируемая модель состоит из 3-х блоков: ключевые (или базовые) компетенции, лидерские (менеджерские) и функциональные. В каждом блоке описывается, как правило, не более 8-и компетенций с учётом того, что такого количества вполне достаточно для выполнения работы. Кроме того, в случае необходимости развития отдельных «западающих» компетенций можно будет в достаточно короткий срок «подтянуть» некоторые из них.

Ключевые (базовые) компетенции – это те компетенции, без наличия которых сотрудник не может занимать менеджерскую позицию в принципе.

Лидерские (менеджерские) компетенции – это компетенции, позволяющие менеджеру быть не просто формальным управленцем, но и лидером в своём коллективе.

Функциональные компетенции (или soft skills) – это те умения и навыки, которые нужны менеджеру для выполнения своих непосредственных задач.

Если первые две группы являются для большинства компаний общими, то функциональные компетенции могут сильно отличаться между компаниями в зависимости от функционала, определённого задачами и культурой компании.

Начну с ключевых (базовых) компетенций менеджера «первой» линии – FLM.

Основные восемь компетенций, без которых работа менеджера «первой» линии просто не получится, выглядят так:

Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

Гибкость.Без наличия такой базовой компетенции невозможно работать менеджером и кем-то управлять. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера, работающего с людьми. При этом не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это – две большие разницы.

Примеров неудач работы негибких людей на менеджерских должностях море. Вспоминаю одну историю про представителя, который никак не мог правильно сдать авансовый отчёт. Вместо того, чтобы провести с ним дополнительное время и показать, как правильно составлять отчёт, линейный менеджер ничего лучше не придумал, как раз за разом возвращать представителю документы на переделку. Закончилось это тем, что представитель сначала заправлял автомобиль за свои деньги, а потом и они у него закончились. И он написал менеджеру, что ему не на что заправлять машину, поэтому он будет ходить на визиты пешком, но просит снизить ежедневный норматив с 12 визитов до 10.

Как вы думаете, что сделал менеджер? Правильно, отказал. Конфликт дошёл до меня, я вызвал к себе менеджера и спросил, что мешало научить корректно делать авансовый отчёт, и почему в такой явно конфликтной ситуации нельзя было уменьшить число визитов на 2 в день. Ответ меня убил: «У меня все делают 12 визитов, пусть и он делает». «Но ведь остальные делают визиты на машине, а он будет ходить пешком; он же не отказывается делать визиты, он просто просит уменьшить их число на 2». «Ничего, пусть ходит пешком и делает 12 визитов в день, как все».

Нацеленность на результат.Здравая нацеленность на результат, прошедшая через этап создания нормального процесса, который может привести к положительному результату.

Сотрудничество.Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те «полевые» менеджеры, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное – выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, а там – «хоть трава не расти».