Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

Требует наличия менеджеров «первого» и «второго» уровня, а так как полномочия у них расширены, нужна полноценная подготовка таких управленцев.

– Организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией – структура, похожая на многофункциональную. Как руководитель отдела продаж, так и руководитель отдела маркетинга подчиняются одному менеджеру, отвечающему за определенный класс или разновидность лекарственных препаратов. Например, дивизионы, отвечающие за продвижение госпитальной продукции и ритейла; Rx или ОТС; диабета и радиологии и т. д.

Каковы функционалы менеджеров «первой» (FLM) и «второй» (SLM) линий в данной схеме? Это полностью зависит от культуры компании: или ограниченные только функциями супервайзера для FLM и «people management» для SLM, или полноценные менеджерские с ответственностью за территорию.

Небольшое лирическое отступление. Очень важно, чтобы в культуре компании изначально было верно определено то, чем занимается «полевой» менеджмент – то ли это контроль процесса; то ли – получение результата; то ли создание процесса, который приводит к результату.

В своей практике я сталкивался с разным пониманием руководством компаний того, чем должны заниматься «полевые» менеджеры. Причём именно в таких аспектах, как «налаживать и поддерживать процесс» и «получать результат».

Когда-то давно на заре развития фармацевтического бизнеса объективно измерять результаты отдельных регионов (не говоря уже об отдельных представителей) не представлялось возможным. Руководство компании, в которой я тогда работал, приняло единственно правильное решение: главной задачей менеджеров всех уровней стало налаживание процесса работы со специалистами здравоохранения.

Это означало, что процесс, включающий в себя визитную активность представителей, сегментацию рабочих баз специалистов, контент визитов, поддержку отделом маркетинга «полевой» активности с помощью других доступных инструментов был доведён до автоматизма. Именно так: высокое качество процесса взаимодействия со специалистами на всех уровнях. Результат измерялся по совокупному результату проданного в стране товара.

Считалось (и как показал опыт – абсолютно справедливо!), что безукоризненно налаженный и соблюдаемый всеми участниками процесс продвижения продукции компании приведёт к ожидаемому положительному результату. Компания завоевала большое количество «Платиновых Унций» и чувствовала себя на рынке великолепно. Основным стратегическим достижением компании в то время было отсутствие индивидуального плана продаж для каждого сотрудника. Во главу угла ставился созданный, налаженный и соблюдаемый всеми процесс.

В противоположность такому подходу я видел другую схему работы: от каждого представителя и регионального менеджера требовалось выполнение крайне детализированного плана продаж. И не беда, что процесс продвижения не был налажен – каждый сотрудник имел план (кстати, несмотря на детализацию, невнятно выставленный и так же невнятно измеренный), который и выполнял в рамках некой собственной тактики.

Всех же тех, кто ратовал за создание устойчивых процессов для получения результатов, дразнили «процессниками», и скоро это слово перешло в ряд если не ругательных, то уж точно не хвалебных. «Результатники» затмили весь процесс своими неистовыми попытками выполнения плановых цифр, которые то достигались из-за качества измерения, то не достигались из-за того же качества.

Периодически в коллективе вспыхивали интеллектуальные баталии на тему того, зачем нам «процессники», нужно нанимать «результатников», ведь именно за ними будущее. Доказать то, что получить результат без процесса можно только на очень короткой временной дистанции и то случайно, не удавалось.

В конце концов во время очередной дискуссии я привёл оппонентам следующий пример. Я попросил их представить себе, что каждый из них взял себе в дом, например, котёнка. Оппоненты легко себе это представили, так как большинство из них имело домашних животных.

Итак, в доме появился питомец. Питомец, которому никто не выстроил процесс «ходить по нужде» в специально отведённый для этого лоток. То есть, так как процесса обучения не было, котёнок не понимает, куда ходить, а результативные лужи появляются регулярно и по всему дому. Думаю, что это мало кого бы восхитило! Процесса нет, зато есть результат. В том случае, если бы был налажен процесс хождения в лоток, результат был бы тоже, но он был бы менее дискомфортным для окружающих. Мне повезло: аргумент оказался достаточным для прекращения ненужных дискуссий о том, что первичнее – процесс или результат.

На самом деле, диаграмма ниже по тексту показывает, что до того, как от «полевых» сотрудников захотят получить результат, должен быть создан процесс продвижения продуктов и создания спроса среди специалистов здравоохранения с участием этих «полевых» сил. Правильно организованный, поддерживаемый, корректируемый и выполняемый всеми участниками процесс обязательно приведёт к желаемому результату.

Большое количество вопросов и путаницы возникает при определении таких понятий, как «компетенция» и «компетентность» менеджеров, работающих в «полях». На самом деле, всё не так сложно. Начну с «компетенций».

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Компетентность – это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Например, компания вряд ли выдвинет на должность руководителя отдела продаж медицинского представителя с 15-летним стажем работы, так как у него есть огромный опыт работы представителем, но никак не крупным управленцем.

В 1992 году Woodruffe сформулировал одно из довольно удачных определений компетенции . Согласно его формулировке, « компетенции – это модели эффективного поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнять рабочие задачи на должном уровне». А модели поведения не существуют сами по себе, а являются продуктом знаний человека, его умений, навыков, мотивации (!) и личностных характеристик.