Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

– Врач может быть убеждён в том, что препарат компании действительно лучший на рынке, но не каждому пациенту он подойдёт.

– Врача может переубедить представитель конкурирующей организации, который придёт вслед за представителем вашей компании и предоставит какие-то иные аргументы.

– Врач может согласиться из вежливости назначать препарат компании, а после визита представителя просто об этом забудет.

– Врач выписывает препараты только по МНН, так что то, что именно будет куплено в результате проведённой работы потребителем в аптеке, не знает никто.

– Препарат может отсутствовать в аптеке или аптеках, врач его назначит, но вернувшиеся пациенты сообщат, что купить лекарство не смогли. На этом интерес врача к продукту вполне может закончиться.

– Цена на препарат может категорически не устроить пациента, поэтому придётся выписывать что-то другое.

Идём в аптеку, там компанию тоже могут ожидать определённые сложности.

– В матрице аптечного учреждения препарата нет, медицинский представитель, поработавший с врачом, сделал свою работу зря.

– В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.

– Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.

– В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.

Отличается такая «продажа» от продажи автомобиля в автосалоне? Да. Какова степень влияния представителя на то, что приобретёт в конце концов потребитель в аптеке? Какая-то, но точно не стопроцентная.

А ведь основная цель любой фармкомпании – приобретение конечным потребителем продукции, выпущенной на заводе производителя. Как на схеме ниже. И всё было бы похоже на продажу автомобиля, но мешают «рекомендатели», для работы с которыми и нанимаются медицинские представители для создания спроса среди них.

Часто функционал менеджеров «первой» и «второй» линии будет зависеть и от структуры «полевых» отделов компании. Как правило, широкое распространение получили 5 типовструктуры «полевых» отделов:

– структура «примыкающих территорий»

– сегментная организация

– структура по типу «многофункциональной организации»

– структура деления по географическому признаку

– структура по анатомо-терапевтическому классу (АТС).

На рисунке ниже – все пять наиболее популярных структур отделов продаж.

Кратко остановлюсь на описании особенностей разных структур.

– По «принципу примыкающих территорий».Примыкающие территории – территории, которые граничат друг с другом. Организация персонала проводится таким образом, чтобы территории представителей граничили друг с другом. Подобная форма организации позволяет ликвидировать «зазоры» и избежать «пустые» участки между зонами ответственности представителей.

По моему личному опыту здесь важно обратить внимание на следующие две вещи. Первое – географические параметры границ должны быть проверены. В противном случае деление с помощью карты без проверки в «полях» может привести к тому, что часть территории окажется отрезанной железной дорогой, объезд которой на машине приведёт к дополнительным временным потерям.

Второе – своевременное информирование представителей о том, что же является границей и где она проходит. В практике был абсолютно курьёзный случай, когда в центре Москвы не «покрывалась» представителями серьёзная ведомственная поликлиника, так как она находилась ровно на границе двух территорий, при этом каждый из представителей считал, что её посещает его сосед. На беду и менеджеры у представителей были разные. Так что случайно обнаруженная поликлиника вошла в базу только через пару кварталов года. В таких случаях помогает волейбольный принцип взаимодействия двух игроков, между которыми падает мяч: «отбиваю я, если он у меня справа».

Каковы функционалы менеджеров «первой» (FLM) и «второй» (SLM) линий в данной схеме? Это полностью зависит от культуры компании: или ограниченные только функциями супервайзера для FLM и «people management» для SLM, или полноценные менеджерские с ответственностью за территорию.

– Сегментная организация – предусматривает фокусирование «полевого» персонала на отдельные сегменты потребителей, например на врачей общей практики, больницы, ведомственные ЛПУ и т. д.

Представители продвигают полный ассортимент компании каждому отдельному сегменту. В результате такой организации «полевые» сотрудники становятся экспертами по клиентам, представляющим каждый отдельный сегмент. Благодаря лучшему пониманию клиентов и гибкости, компания становится в состоянии разрабатывать программы работы с каждым клиентом, что прибавляет дополнительную стоимость к своим лекарственным препаратам.

По стилю и духу такая структура подразумевает ответственность хоть и в узком сегменте, но за всё, что в нём происходит. Поэтому, как правило, менеджеры выполняют полноценные управленческие функции.

– Многофункциональная организация – создаются подразделения, которые могут использовать широкий спектр корпоративных ресурсов для обслуживания ключевых клиентов (КАМы). В таком варианте ключевые клиенты контактируют только с этим одним представителем компании, который имеет возможность использовать все необходимые ресурсы для удовлетворения потребностей ключевого клиента. Это позволяет фармацевтической компании и её ключевому клиенту создавать совместные программы и устанавливать приоритетные задачи. Результатом является повышенное взаимное удовлетворение сотрудничеством и создание крепких связей между ключевым клиентом и производителем.

Во главе угла такой структуры лежит работа КАМов, поэтому такая единица, как FLM может просто отсутствовать за ненадобностью.

– Организация по географическому признаку – модель представляет собой деление по принципам географии (город или его часть; города с сателлитами; области; объединения областей; регионы, группы регионов или округа) представителей и их менеджеров с делегированием широких полномочий и, по возможности, большей децентрализации при принятии решений на территории, обслуживаемой такой группой сотрудников.