Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

Умение разбираться в людях.Объективность оценки сотрудников, которыми руководит менеджер – большое искусство и долголетняя практика. Нужно и не нанять худшего, и не отпустить лучшего к конкуренту, и понимать индивидуальную мотивацию каждого подчинённого на определённом этапе его карьеры. Кроме этого, менеджеру нужно уметь налаживать отношения со своим руководством и с сотрудниками других подразделений.

Привлечение и развитие талантов.В обязанности линейного менеджера входит и развитие подчинённых по созданному индивидуальному плану развития. Об этом – далее в книге.

Как я уже говорил, базовые и лидерские компетенции у менеджеров FLM и SLM совпадают. Осталось привести только те функциональные компетенции , которыми должны обладать менеджеры для выполнения своих должностных обязанностей. Вот тут точно будут различия, и не только между уровнями менеджеров, но и между пониманием таких компетенций руководством разных компаний.

Для удобства привожу сводную таблицу совпадающих и различающихся функциональных компетенций. Совпадающие окрашены в зелёный цвет, различающиеся – в красный с указанием основных отличий.

Важной темой являются так называемые «компетенции менеджеров XXI века». Ниже в таблице – 10 необходимых компетенций, появившихся в этом столетии и обязательных для наличия у менеджеров. [ 7]

В июле 2020 года сервис «Работа.ру» провёл опрос респондентов о самых важных качествах среди коллег. Опрос проводился среди работающего населения России старше 18 лет. В нем приняли участие 4400 человек по всей стране. Респонденты могли выбрать не более трех вариантов ответа.

Хотя опрос проводился не целенаправленно среди менеджеров, полученные результаты могут быть использованы как характеристики тех качеств, которыми должны обладать «полевые» руководители.

Итак, Топ-5 качеств, отмеченных респондентами как самые важные, выглядят так (можно было давать несколько ответов, поэтому итоговая сумма явно больше 100%): профессионализм – 47%; уважение к другим людям и их труду – 40%; ответственность – 34%; помощь в трудных ситуациях – 29%; заинтересованность в качестве работы – 28%. В варианте «другое» 2% опрошенных отметили умение коллег работать в команде.

Интересная информация о наборе качеств, которыми должен обладать менеджер, представленная в виде нижеследующей картинки.

В компаниях всегда много разговоров о «команде». Зачастую понятие «команда» преподносится как единственное и магическое средство для достижения заданного результата. «Нужно создать команду», «у этого менеджера сильная команда, а у того – слабая», «поздравляем, вы теперь член нашей команды»…

Всегда на ум при оценке такого «командного пути развития» приходят в голову две вещи.

Первая – высказывание Алана Баркера по поводу команд, в истинности которого я убеждался неоднократно. «… Прежде всего я считаю, что командами злоупотребляют. Команды – это не панацея от всех болезней. Многое, а может и большая часть того, что мы делаем на работе, вовсе не требует усилия команды.

Работа должна делаться отдельными людьми, выполняющими свои обязанности в пределах их ответственности за результаты. Попытки применить командную работу в таких ситуациях могут быть неуместными или определенно наносящими вред…»

Вспоминается история, которая приключилась с одной сотрудницей. Девушка вышла на работу в компанию на испытательный срок, который прекратила по собственной инициативе месяца через два. Просто заявила своему линейному менеджеру то, что она всё поняла в работе медицинского представителя, и что работать она больше не хочет, так как ей «никто не помогает».

Это показалось странным, так как была разработана и внедрена индивидуальная схема адаптации, выделен наставник, линейный менеджер был более, чем адекватным руководителем…

В результате exit interview истинную причину прекращения испытательного срока узнать не удалось, но мы поняли, как девушка изначально представляла себе эту работу.

Она собиралась работать «в команде», где, по её мнению, все должны были делать или только её работу, или работу вместе с ней. При этом объяснить, как такой вид работы должен был быть реализован на практике, она не смогла. Хотя на бытовом уровне понимала, что даже приготовление шашлыка компанией гостей – работа на команду, но строго расписанная по ролям и с индивидуальной ответственностью за этапы.

Что касается второй вещи, то это описание компетенции « эффективное управление командой ».

Управление считается эффективным, если менеджер служит ролевой моделью поведения для своих подчинённых. Он грамотно ставит задачи подчинённым, и, что очень важно – правильно расставляет своих подчинённых. Кроме того, менеджер берёт на себя ответственность в случае неудач в работе, а не начинает заниматься «поиском виноватых» или, что я часто видел, руководствоваться принципом «сейчас разберёмся, накажем невиновных и наградим виноватых». Кроме того, от менеджера, эффективно управляющего командой, ожидается активное делегирование полномочий своим сотрудникам.

Когда-то в далёком 1995 году я имел честь быть участником тренинга менеджеров компании, в которую я пришёл представителем год назад. Для всех участников тренинг как таковой был мероприятием крайне удивительным и необычным. Сейчас с высоты опыта в менеджменте могу отметить, что организаторы и исполнители сделали самое важное для нас, тогда ещё «зелёных» менеджеров – выпускников медицинских ВУЗов: они рассказали нам минимум теории и дали максимум прикладных инструментов, необходимых для управления «сегодня и сейчас».