Иван Критчин - Достучаться до сердец, или «Особенности среднего менеджмента в России»

Среди младореформаторов нынешнего времени бытует мнение, что находчивости и предприимчивости было мало. На самом деле все наоборот. Просто цели и результаты имели отличия. К примеру, Комитет государственной безопасности CCCP – кладезь находчивости и совершенствования: сотни ювелирно отточенных проведенных операций на всем земном шаре, на всех континентах с абсолютно разными ресурсами и целями. Аббревиатура «КГБ», до сих пор вселяющая страх по всему миру и считающаяся всемогущей организацией, была таковой за счет подбора кадров и их дальнейшего развития. Представьте, если бы чекистов «выдернули» со своих региональных управлений, разместили в актовом зале и пригласили для них специалиста по теории достижения результатов, вне зависимости от их профессиональной направленности, эдакого экономиста, управлявшего два-три года колхозом. Он рассказал бы, каким гибким нужно быть при работе с персоналом, как важно ставить цели, а еще важнее их достигать, как правильно выстраивать горизонтальные и вертикальные связи, о том, как через череду ошибок на своей шкуре испытал депрессию, но потом разобрался в себе, бросил колхоз и за деньги стал читать лекции, именуемые тренингом.

Кстати, на Западе уже высмеивают людей, посещающих тренинги. Помните фильм «Кровью и потом: Анаболики» (2013)? Экранный персонаж прозрел, разобрался в себе, почувствовал силы и понял, как стать миллионером. Перед нами эпичный сюжет на реальных событиях.

Так вот тренингом может называться только то, что тренирует, все остальное – это лекция. Хороша или плохая не важно. Тренинг равно теория плюс практика. «Теория без практики мертва, практика без теории слепа».

Вернемся к КГБ, в котором с 1969 года были Курсы усовершенствования офицерского состава (КУОС), основной задачей которых была подготовка командных кадров для действий в составе оперативно-боевых групп на территории противника в особый период или в военное время. Как вспоминает последний руководитель КУОС Сергей Голова (СПЕЦНАЗ РОССИИ N 3 (126) МАРТ 2007 ГОДА): «Вступая в командование такой единицей, ее командир становился инструктором-методистом по всем специальностям своего личного состава. Если требовала обстановка, должен был обучить членов своей оперативно-боевой группы с нуля. В связи с этим все занятия на КУОС проводились в условиях, приближенных к боевым, с обозначенным противником, в том числе и на реальных объектах, при любых погодных условиях. Людей необходимо было загодя адаптировать к экстремальным ситуациям. Мы учили их, как переносить жару, терпеть голод, действовать ночью, спать на снегу и так далее» [2].

Чувствуете разницу в ковке кадров современных управленцев, менеджеров и управленцев старой закалки? Аналогично готовили и агрономов в полях, и физиков в лабораториях.

Вывод: не графиками едиными оперировать нужно, сидя в кабинете, но и ножками иногда топать и знать, как в современных условиях со всеми изменениями работается подчиненным. У такого руководителя и авторитет непререкаемый и растущий, и качество управленческих решений месяц от месяца вверх растет без всяких «слонов, которые идут на север. Стоп. Слоны идут на юг». Это утверждение касается не только топ-менеджмента, а в первую очередь руководителей линейного звена. Иногда ты начинаешь думать, что все знаешь, так как непосредственно общаешься с исполнителями, но когда начинаешь гонять по полям…

Давно в полях был?

Про таких говорят «практик» и ценят их выше, чем теоретиков. Какой врач лучше: средненький практик или хороший теоретик? К кому на прием пойдете? Или кого на работу возьмете в свою клинику?

Так что не создавайте себе кумира, тем более из тренеров по бизнесу. Оттачивайте свое мастерство на практике, попутно изучая книги профессионалов из той области, в которой вы трудитесь. Если вы программист, сходите на тренинг к успешному программисту, а лучше возьмите у него уроки и уделите внимание мелочам. Дьявол кроется в деталях.

Относительно новаторских идей руководства после тренинга, то не кипятитесь. Через неделю, максимум – месяц руководство отпустит и все вернется на круги своя. Проверено.

В одной очень крутой федеральной компании резко поменяли крутого президента на иностранца. Это прихоть российского господствующего класса – привечать у себя разного рода чужестранцев с надеждой на то, что теперь точно будет «це Европа». Уходит эта традиция в глубь корней наших, вплоть до Петра I.

Сняли ему апартаменты роскошные, престижный автомобиль с водителем дали, щедро червонцев злаченых к ногам бросили. В общем, всё как полагается. Пускать пыль в глаза мы любим, да и как дорогому гостю не угодить?

Сидит этот европеец, успешно «руливший» одной из мощнейших сетей продуктового ритейла в стране, на которую мы равняемся, изучает отчетную среду, вникает в экономику, в которой его смущает затратная часть.

– Отчего же вы, русские, в одном магазине по шесть-семь человек держите? Откуда у вас рост производительности труда будет? В чем «бизнесовость» процессов для накопления капитала? Зачем семь зарплат выдавать, если два работника в просвещенной Европе с этим справляются? – почти слезно вопрошает он.

Наши «топы» головой кивнули, мол, «опыт передовой перенимать нужно», да и, памятуя, что голова президента слетела, оспаривать предложенные новаторства себе дороже. А иностранец продолжил жечь иноземным глаголом про оптимизацию за счет диджитализации.

– Зачем столько безопасников-контролеров? Надо убирать. Поставить камеры и точка. Это дисциплинирует людей, и неотвратимость наказания будет пугать и сотрудников, и клиентов.

Сказано – сделано. Лиха беда начало. В магазинах, правда, не двух сотрудников оставили, а четверых, дабы возмущению низов противостоять. Как сказал Юрий Гагарин: «Поехали!» Но в итоге все покатилось.

Чем славится Европа? Правильно. Порядком. Как выглядит логистика со склада до магазина? В ночь собрали для отправки товар. В восемь утра погрузили на транспорт. В девять утра он на первой точке разгрузки. Товар принял магазин и занялся оприходованием, а транспорт отправился дальше по маршруту. В магазине с началом рабочего дня клиентопоток вовсе не клиентопоток. Редких покупателей обслуживает при необходимости сотрудник, который подходит к кассе. Второй наводит марафет. Редкого покупателя обслужили и стали вдвоем порядок наводить, распределять товар, менять по напутствию департамента продаж и реализации ценовую политику. К окончанию трудового дня клиентопоток вырастает, а в магазине уже все готово. Покупателей обслужили, перед закрытием порядок навели и со спокойной душой, и с чувством выполненного долга, с безмерной радостью от неспешной работы пошли отдыхать домой.