Виктор Николенко - Навигатор лидера

Чтобы быть голосом многих, прежде всего вы должны начать с понимания того, что говорят ваши командные голоса. Для этого необходимо поддерживать тесное общение со своими сотрудниками и понимать их точки зрения, мнения, перспективы и проблемы. Проблемы являются наиболее важным разделом, на котором следует сосредоточиться. Для эффективного общения со своей командой не надо проводить все свое время в офисе программы или проекта с руководством предприятия или с подрядчиком. Нужно просто оставаться на связи со своей командой и разбираться в их точках зрения и проблемах. В общем, чтобы представлять команду, вы должны знать, что команда думает или что она чувствует. Отстраненность от команды, возможно, может помочь вам чувствовать себя хорошо, но является недостатком с точки зрения сохранения связи с людьми.

Вряд ли вы будете экспертом по всем аспектам, связанным с конкретной программой. Чересчур обширна подведомственная вам территория. Но надо действительно часто выходить на площадку и разговаривать с людьми. На моих еженедельных оперативных совещаниях были темы, охватывающие весь спектр технических дисциплин. На крайней лидерской должности велся контроль по 18 различным системам самолетов и вертолетов (конечно, на раздельных совещаниях). Каждый из вопросов требовал от меня понимания сложных систем и связанных с ними действий, чтобы я мог отстаивать решения, которые, по нашему мнению, лучше всего подходят для программы. Иногда вопрос был настолько сложным или настолько важным, что меня сопровождал выбранный специалист по дисциплине. Однако большую часть времени я оставался один перед внешней аудиторией. Перед каждым совещанием я задавал вопросы о проблеме информированным сотрудникам. Можем ли мы продолжать испытания как есть или мы должны порекомендовать снять и заменить компонент? Является ли наблюдаемая нами неисправность уникальным обстоятельством или может быть признаком общей причины, затрагивающей аналогичные компоненты? Почему вам не нравится то, что предлагается? Как вы к этому относитесь? Всегда старался делегировать ряд обязанностей по максимуму. В итоге получал несомненную пользу от того, что появлялись сотрудники, квалифицированно знавшие некоторый круг вопросов, а не только свой рабочий пятачок. При этом на первых шагах очередного делегируемого старался иметь в своем столе краткие ответы на те же вопросы, на случай если протеже завалит первые усложненные задачи и придется срочно закрыть его своей спиной.

Чтобы адекватно представить точки зрения и проблемы членов команды, нужно было проводить часть времени один на один с людьми, которых я представлял. Такой подход приносил обоюдную выгоду. Я понимал суть проблемы и ее последствия в достаточной степени, чтобы представлять организацию, а также вселял в коллег уверенность в том, что я поступлю так же. В качестве побочного преимущества между нами возникало доверие. Моя защита на верхних уровнях позволяла им расти, не опасаясь ошибок. В своих инженерных центрах неоднократно приходилось объяснять руководителям среднего звена необходимость регулярных (квартальных, полугодовых) бесед с подчиненными. Те искренне не понимали, зачем это нужно, если они общаются со своими сотрудниками ежедневно. Терпеливо пояснял, что сотрудник в спокойной беседе должен иметь возможность задать свои вопросы. Выяснить, какие стороны своей деятельности ему следует развивать, обсудить, как ему можно расширить круг своих рабочих интересов, или поговорить о перспективных темах для кандидатской диссертации и др. Там же всплывают не озвученные формально технические проблемы проекта, сомнения по поводу принимаемых решений и много другой полезной руководителю информации. Это разительно отличается от текущего ежедневного общения в горячке продвижения запаздывающих задач и очередных требований вышестоящих начальников.

Руководитель проекта должен уметь эффективно общаться в письменной форме. Это может быть написание электронных писем или создание проектной документации, планов, спецификаций, отчетов, повесток дня, обновлений статуса проекта и т. д. Не менее важно умение излагать свои мысли и ясно интерпретировать важные моменты. Независимо от того, является ли аудитория вашей проектной командой или заполнена руководящим составом, внешними клиентами и т.д., вам необходимо уметь донести свои идеи и убедиться, что они поняты собеседниками, а не просто услышаны.

Голос многих может принимать разные формы. Иногда это может означать выступление от имени вашей команды. В других случаях это может означать оказание услуги от ее имени. Но всегда это означает представление команды, а не только себя. Так, на очередной работе мне поручили дать предложения в проект руководящего документа и согласовать включение этих пунктов в окончательный текст отраслевого стандарта. Конечно, самым правильным было встать на точку зрения людей, ответственных за реализацию стандарта. Определил свою роль в установлении объема пересмотра, коррекции общей структуры документа. В части содержания я посоветовался с командой, понял истоки предложений и стал главным сторонником изменений, которые мы рекомендовали. Было предложено несколько пунктов, которые лично меня не интересовали, или были некоторые опасения относительно возможности их реализации. Я высказал эти опасения во время обсуждения в нашей команде и позволил им определить, что мы предлагаем, а что нет. И в госкорпорации моей задачей было отстаивать все эти изменения от лица коллектива. По большинству наших пунктов изменения были приняты.

Когда этот документ находился на подписании у первых лиц, некоторые наши пункты были истолкованы как моя личная ограниченная точка зрения. Хотя на самом деле они были получены в результате группового обсуждения. Такого поворота я не ожидал. Это была очередная крупица опыта обучения. Сегодня, столкнувшись с тем же набором обстоятельств, я спрашиваю себя, поступил бы я по-другому. Ответ в том, что у меня повторно было бы желание действовать в качестве защитника от имени команды и представлять команду в продвижении конструктивной критики организации. Работа по защите тех, кто не может говорить на этом уровне, жизненно важна. Я горд тем, что я продвинул эти предложения от имени команды и смог быть их голосом.

Иногда, когда вы говорите за команду, вас могут обвинить. Иногда команда может ошибиться. В любом случае нужно стараться не использовать административный ресурс, а попытаться убедить коллег, вырабатывая общую точку зрения. В одной из своих организаций на обсуждении эскизного проекта электрогенератора я мягко предложил доработать проект, чтобы избежать проблемы попадания критических частот вращения ротора в рабочий диапазон, и постарался аргументировать свою точку зрения. Сотрудники горячо выступили против этого. Они аргументировали их позицию тем, что сроки поджимают, а на стадии технического проекта при более тщательном анализе они все устранят. В результате через полгода работы проект пришлось в спешке переделывать. Зато инженеры накрепко запомнили один из постулатов системного подхода: чем позже приходится устранять дефект в проекте, тем дороже это будет стоить.