Виктор Николенко - Навигатор лидера

Выступление от имени команды может расширить возможности. В конце концов окончательное решение может не пойти нам на пользу. Однако, выполняя эту услугу, следует делать все возможное, чтобы точка зрения команды была услышана. Иногда используют формулирование особого мнения кого-то из коллег. По своей сути оно позволяет показать озабоченность по поводу технических решений, которые влияют на безопасность, чтобы их можно было пересмотреть. Или особые мнения могут быть включены в исходное обсуждение. Мы, инженеры, обычно с этим не согласны. Конечно, наш опыт, биография и накопленные суждения не всегда приводят к одним и тем же выводам. Иногда мы действительно не согласны. Тогда это несогласие является здоровым сдерживающим фактором. Посредством обсуждения мы стремимся к консенсусу, но иногда этого просто не происходит. В таких случаях я всегда чувствовал, что позиция несогласия так же важна, как и позиция, о которой мы договорились. Выдвигая рекомендации или определяя позицию технической команды, я всегда стремился предоставить возможность тем, кто не согласен с позицией большинства. Однако наличие особого мнения еще и «подвешивает» нерешенную проблему во времени, поэтому решения следует принимать вовремя.

В хорошей инженерии требуется рассмотреть все альтернативы и рационально выбрать лучшее с учетом обстоятельств. На самом деле эта практика больше связана с психологией и построением команды, чем с хорошей инженерией. Инженеры по своей природе очень самоуверенны. Это неплохо, потому что дает нам возможность взглянуть на ситуацию со всех сторон и рассмотреть полный спектр возможных результатов. Но, как и во многих случаях, наличие нескольких мнений по предмету может вызвать существенное негодование, если эти мнения не будут высказаны. Однажды сосредоточившись на действии подавления других точек зрения, я был свидетелем пагубного воздействия, которое оно оказывает на людей. Это порождает разочарование, которое может привести к негодованию и не является признаком здоровой организации. Когда люди разочарованы, они перестают вносить свой вклад. Когда люди чувствуют обиду, они больше не хотят помогать организации. Я неоднократно наблюдал это в различных командах. Считаю, что большинства этих обстоятельств можно избежать с помощью практики хорошего руководства.

Итак, когда вы обязаны отстаивать интересы большинства членов команды, я предлагаю всегда давать высказаться любым несогласным. Конечно, вы должны четко указать, почему вы считаете это мнением меньшинства и что вы сделали для разрешения разногласий. Этот жест не отменяет преобладающих выводов или рекомендаций, и в подавляющем большинстве случаев всем понятно, чего я пытаюсь достичь. По моему опыту, иногда сотрудникам достаточно просто быть услышанными.

Важно, что когда вы являетесь голосом многих, вам необходимо понимать, что вы говорите. Не обязательно быть экспертом в этом вопросе, но вы должны обладать достаточным пониманием, чтобы быть эффективным защитником. Это может показаться очевидным, но не всегда об этом помнят. В свое время мы исполняли контракты по газовым турбинам для компании General Electric. В кризис 1998 г. удалось набрать средств только на один авиабилет до США. Пришлось мне одному лететь в Гринвилл, штат Южная Каролина, для доклада по комплексной работе, где участвовало пять специалистов разных профилей (прочнисты, газодинамики, тепловики). Я отвечал на вопросы по работе примерно четыре часа. Через два часа после начала в комнате, кроме полутора десятков инженеров, появился еще один человек. Далее беседа пошла интересно. Очередной американец задавал вопрос, я поворачивался к собеседнику для ответа, а тот меня обращал отвечать ко вновь пришедшему. В конце сам пришелец задал несколько вопросов, затем сказал, что у него вопросов больше нет, и исчез. На визитке было написано «Том Фаррел, General Electric» и телефон. Ни позиции, ни названия подразделения. Я спросил: «Наша работа принята?» Мне ответили, что услышанная фраза от г-на Фаррела есть наивысшая возможная похвала выполненной нами работе и они готовы оформить акты о сдаче-приемке работ. Конечно, перед визитом я потратил полных два дня на беседы с исполнителями работ, чтобы не опростоволоситься перед таким заказчиком.

Свою профессиональную деятельность я начинал в авиадвигателестроении. Поэтому мои знания и знакомство с проектами первые три десятка лет были по своей сути высококвалифицированными и регулярно обновляемыми на современном уровне. Придя на работу в инженерный центр ECAR, мне пришлось добирать обучение для овладения отдельными вопросами проектирования самолетов. Нельзя было ударить лицом в грязь перед коллективом и руководством. Позже я оказался в силу житейских обстоятельств в программе, совместной с ГК «Росатом». Некоторые вопросы сначала были для меня проблемными. Опять пришлось уделить много времени обучению. Вернувшись в авиацию, получил назначение на роль директора Центра проектирования (главного конструктора) АО «Технодинамика», где велась разработка 18 самолетных систем. Одновременно действовали более 100 контрактов ОКР, каждый со своими уникальными техническими, календарными или бюджетными проблемами, и все они требовали ежемесячной отчетности. В этом лабиринте систем я почти ни в чем не был экспертом. Однако, благодаря предыдущему разнообразному опыту, достаточно быстро дозрел до уровня квалифицированного руководства работой коллектива из почти 600 человек. Параллельно пришлось налаживать организационные вопросы функционирования инфраструктуры распределенного конструкторского бюро, расположившегося в 5 городах на 8 площадках. Обходя по утрам рабочие залы, участвуя в технических совещаниях, держал руку на пульсе текущих событий и мог доложить вышестоящему руководству детали работ, проблемы и предлагаемые пути решения. Вспоминается один забавный эпизод. С учетом скудости штата опытных сотрудников я предложил коллегам объединить два отдела, один по гидравлическим системам, другой по топливным. Было бы удобнее использовать опытных экспертов по обоим направлениям. Начальник второго отдела азартно стал доказывать мне, что это совершенно разные области деятельности и объединение не пойдет на пользу. Мне же казалось на основе прошлого опыта работы с этими системами на газотурбинных двигателях, что в методологии и подходах есть много общего. Там и там течение несжимаемых жидкостей. Основное отличие в том, что системы используют разные уровни рабочего давления. В гидравлике насосы качают жидкость с давлением 210 атмосфер, тогда как в топливных системах используют давление не выше 40 атмосфер. Но это всего лишь вопрос задания исходных данных при проектировании, не более того. Дискуссию пришлось отложить, и мне случайно пришла в голову мысль освежить анкету главного спорщика. В анкете я прочитал, что ярко споривший начальник отдела топливных систем ранее имел приличный опыт работы именно в отделе гидравлических устройств. Как я и предполагал, различия между системами оказались некритичными. После ее изучения я вновь собрал двух руководителей и объявил решение об объединении состоявшимся.