Виктор Николенко - Навигатор лидера

• Изучение тонкостей руководства небольшой командой и создания связей внутри команды.

• Опыт руководства проектом нового вертолетного двигателя (в составе триумвирата ведущих конструкторов из перспективных сотрудников).

• Педагогический опыт преподавания системного подхода на базовой кафедре МФТИ (по совместительству).

Далее я работал уже в роли руководителя инженерных коллективов.

Отраслевой НИИ (1988—1991 гг.) вклинился переходным пунктом в неразберихе перестройки при выборе дальнейшего пути развития. На позиции начальника сектора удалось заключить и исполнить ряд коммерческих договоров с предприятиями Министерства тяжелого машиностроения в порядке помощи промышленному газотурбостроению. Закупили за счет доходов по коммерческим договорам и освоили персональные компьютеры первого поколения, организовали разработку специализированного программного обеспечения для них.

Опыт, полученный в организации

• Оказалось, что в лидерстве есть хорошие и плохие стороны.

• Принимать решения сложно, если есть высшее руководство.

• Начальник не всегда прав.

• Внешние взаимодействия осложняются необходимостью следовать указаниям начальства, однако расширяют возможности.

• Если вы сначала не позаботитесь о себе, вы не сможете добиться успеха ни в чем другом.

• Персональные компьютеры обещают прекрасное профессиональное будущее.

На волне перестройки мы с коллегой создали частную организацию НПО «Турбина» (1991—1998 гг.). В течение ряда лет пытались почти на равных конкурировать с лидерами отрасли, что само по себе является достижением. Успешно вышли на мировой рынок. За счет международных контрактов удалось профессионально подрасти и финансово выжить в сложное перестроечное время. С одним из партнеров (Великобритания) обсуждали коммерческий проект с разделением торговых зон по земному шару примерно пополам. В этот период автор был включен в международный справочник Who is who в качестве эксперта по газотурбостроению.

Опыт, полученный в организации

• Опыт работы и ответственности в роли главного конструктора.

• Управление инженерными проектами и программами (сроки, ресурсы, бюджет, качество).

• Активный опыт международного сотрудничества, два десятка завершенных контрактов с европейскими, корейской и американской компаниями.

• Практическое применение анализа рисков.

• Возможность изменить свое мнение на основании новых доказательств.

• Опыт набора и сплочения коллектива команды, люди иногда плохо влияют на окружающих коллег.

• Продолжение знакомства с подходами системной инженерии.

На ФГУП ММПП «Салют» (1999—2001 гг.) удалось впервые в РФ организовать на серийном заводе с нуля современное работоспособное КБ перспективных разработок и получить за короткий срок впечатляющие результаты. Впервые в истории авиапрома РФ зафиксированы успешные результаты: сертифицированы две модификации двигателя АЛ31 (включая одну для китайского заказчика). Первыми в РФ применены в реальных проектах на предприятии аддитивные технологии (на 15 лет ранее других российских и зарубежных фирм) и электронный макет двигателя.

Опыт, полученный в организации

• Организация полномасштабного конструкторского бюро на серийном авиадвигательном предприятии, которое успешно работает с 1999 г.

• Опыт интеграции команды внутри и представления внешне единого подразделения из 300 сотрудников.

• Если вы сначала не заявите о себе, вы не сможете добиться успеха ни в чем другом.

• Руководство принятием решений (приятная, но иногда одинокая работа).

• Эффективная работа с трудными людьми занимает много времени, но необходима и возможна.

• Использование архитектуры инженерной компьютерной инфраструктуры (3D, хранилище данных, удаленная работа).

• Разработка пакета документов системы менеджмента качества, успешная сертификация конструкторского бюро.

• Основы управления портфелем проектов.

• Обучение и мотивация персонала, индивидуальные творческие планы сотрудников.

• Воспитание смешанного коллектива в единой культуре конструирования.

В инженерном центре компании General Electric (2001—2005 гг.), кроме обучения в великолепной школе от многолетнего мирового лидера авиадвигателестроения, под руководством автора для российских предприятий были реализованы три уникальных крупных совместных проекта.

Опыт, полученный в организации

• Умение работать с людьми очень важно. У успешных лидеров оно есть.

• Политика может мешать правильным поступкам, поэтому лучше держаться этического курса.

• Всестороннее изучение вопросов лидерства в одной из лучших компаний мира.

• Курсы руководителей в корпоративном учебном центре в Кротонвилле.

• Личные отношения важны, но не должны мешать работе с другими.

• Сочувствие является ценным лидерским навыком.

• Практическое использование системно-инженерных компонентов.

При руководстве инженерным центром ECAR российское СП с Airbus (2006—2008 гг.) довелось отшлифовать системно-инженерные подходы в управлении портфелем проектов (более десятка команд по проектам) и заметно улучшить экономику работы конструкторского коллектива в целом.

Опыт, полученный в организации

• Конструкторский коллектив обязан быть самоокупаемым.

• Молодые сотрудники быстро усваивают негативный опыт предшествующих поколений. С позитивным опытом все сложнее и медленнее.

• Личные отношения в команде не должны идти во вред другим коллегам.

• Организационная дисфункция может затронуть все уровни.

• Яркие лодыри иногда находят опору у нормальных сотрудников.

• Хороший наставник очень ценится в коллективе.

• Курсы в Академии параллельного инжиниринга в Тулузе.

Работа в рамках частно-государственного проекта компании «АКМЭ-Инжиниринг» (2008—2013 г.) с предприятиями госкорпорации «Росатом» позволила подтвердить универсальность и эффективность подходов системной инженерии в разных отраслях деятельности. Также в этот шестилетний период была написана моя первая книга «Современная организация создания авиатехники». Стал членом российского отделения международной некоммерческой организации системной инженерии (INCOSE).

Опыт, полученный в организации

• В государственно-частном партнерстве высшее руководство находится высоко в иерархии, но это просто люди.

• Действующие должности иногда обладают всей ответственностью, но не властью, присущей их позиции.

• Главные конструкторы могут иметь влияние, однако подрядчики могут его дезавуировать, имея поддержку в верхнем эшелоне программы.