Илья Прокопенко - Построение маркетинга в компании. Практический путеводитель для руководителей и маркетологов

То есть аналитическая работа практически отсутствовала, продуктовая и брендовая тоже. Из каналов продвижения были только внешние через подрядчиков – ТВ, радио, почта, периодика. Многие из вас, кто застал бизнес в 90-ых и 00-ых еще могут помнить, что одна единственная реклама на федеральном или местном ТВ могла моментально почти гарантировать рост продаж и спроса на продукт. Добавьте к этому заказ баннера в газете – вот и весь маркетинг. Маркетинг в компании если и присутствовал, то имел больше обслуживающую функцию для остальной компании.

Годы прошли, но типичный «неправильный» вариант менеджера по маркетингу мало изменился. К его подрядчикам добавилась веб-студия, которая разработала и взяла на поддержку сайт, ведет контекстную и таргетированную рекламу, занимается SEO-продвижением. Он получает от подрядчиков отчеты и кидает по почте ТЗ на новые работы. Менеджер по маркетингу сегодня в большинстве компаний – это все в одном и ничего толком. Он играет скорее поддерживающую роль для пассивных продаж, не являясь ни аналитиком, ни стратегом, ни райтером, ни дизайнером и чем-либо еще кроме исполнителя-коммуникатора. Очень распространенный вид. К счастью, вымирающий.

Вторая вариация – это «Маркетолог-все-в-одном». Или просто одним словом – маркетолог. Чаще всего, некомпетентные работодатели хотят, чтобы такой человек назывался руководителем отдела/службы/направления маркетинга. Такая роль находится в той же устаревшей и неэффективной системе координат – это тот же самый менеджер по маркетингу, только должен быть в курсе всего-всего-всего что происходит в мире продвижения и рекламы и все это организовывать в компании руками подрядчиков и, конечно, своими собственными. На деле от руководителя в этой роли только название – руководить некем и подчиненных не предвидится. И руководить процессами тоже не получается – они не сформированы и не управляются как таковые.

Такому специалисту начальство говорит: «Будешь по максимуму делать все руками. Сам будешь настраивать контекст, таргет, верстать сайты, рисовать баннеры, ковыряться в аналитике, а что не умеешь – найдешь подрядчика. Но обязательно недорогого и профессионального». Эти два определения противоречат друг другу априори, но денег нет и как их зарабатывать при помощи маркетинга тоже понимания нет. Поэтому «все сам».

«Маркетолог все-в-одном» ходит на совещания вместе с руководителем отдела продаж и другими менеджерами, несет ответственность за все направление, пишет планы и отчеты, осваивает бюджеты. Именно ему ставится супер-задача по организации роста количества покупателей. Ему, а не продажникам и сбыту. Чаще всего потому, что у руководства есть приобретенное заблуждение, полученное от некомпетентных бизнес-тренеров и инфобизнесменов: мол, маркетинг дает взрывной рост, стоит только завести маркетолога чтобы он настроил несколько рекламных систем самолично. Впрочем, о критических заблуждениях вроде этого мы поговорим позже.

В частых случаях, такой маркетолог еще и занимается совершенно не относящимся к маркетингу вещами просто потому что больше некому – отвечает за склад рекламной продукции, за настройку и поддержание работы CRM, за работу эквайринга у продажников, за оформление торговых точек и мерчендайзинг и т. д. и т. п.

«Стоп!», – воскликнет внимательный читатель, – «Илья, ты же сам сказал, что хороший эффективный отдел может состоять из одного только менеджера по маркетингу и команды подрядчиков! А теперь расписываешь несостоятельность такой модели!»

Да, все верно, может. Но нужно существенно переработать функции, сферу ответственности, задачи, и позиционирование такого сотрудника. Для этого нужно выбросить из функционала все лишнее и сделать его основной компетенцией проектный менеджмент. Такого сотрудника правильнее называть project-менеджером по аналогии с миром программистов и разработки: он обо всем в курсе, все умеет понемногу, но в первую очередь – стратег и аналитик, руководитель над проектами и рабочими циклами, а не «швец, жнец и на дуде игрец». Здесь уместно говорить о том, что project-менеджерами становятся те специалисты, которые имеют опыт работе в команде исполнителей и имеют представление о работе коллег, но в чем-то хороши сами. Потому как скорее всего выросли до своей должности из рядового исполнителя, ответственного за одно из направлений маркетинга.

Функции project-менеджера работающего с подрядчиками,я рекомендую выстраивать таким образом:

– сам занимается аналитикой,

– сам занимается планированием,

– сам занимается продуктом и его упаковкой: посылами, смыслами и позиционированием.

Все. Эти три пункта занимают 30% рабочего времени и 30% фокуса.

Дополнительно к этому сам «руками» занимается той прикладной работой, на которой специализируется и является специалистом. Например настраивает таргетированную рекламу и занимается ее оптимизацией, или занимается контент-маркетингом, или еще чем-то другим одним , в чем хорош и чем занимался до того как стал project-менеджером. Это занимает еще 20% фокуса и рабочего времени.

Оставшиеся 50% а отводятся на координирование и менеджмент подрядчиков по всем оставшимся каналам продвижения и направлениям маркетинговой деятельности. И чем больше задействовано подрядчиков и процессов на их исполнении – тем больше этот процент. Он может доходить до 80—90%.

Научно доказанный факт, что один человек не может эффективно держать в фокусе больше 4—5 проектов одновременно. А каждое новое переключение внимания на новую задачу, составляет от 10 до 30 минут, если отвлечь человека или заставить переключиться.

Если Вы хотите нагрузить сотрудника еще ручной настройкой рекламы, работами над сайтом, ведением соцсетей, созданием контента и прочими направлениями, то он потеряет фокус на все по отдельности и на все разом. Если реалии таковы, что у Вас больше маркетинговой работы и сложнее задачи, то тогда нужно больше сотрудников. Компромиссное решение – это 2 или 3 менеджера по маркетингу, между которыми руководитель разделит работу согласно их навыкам и компетенциям. Это будет дороже по части зарплаты, но эффективнее и в конечном итоге выгоднее для бизнеса.

Вести подрядчиков – это тоже трудозатратная работа. К сожалению, многие руководители и собственники имеют популярное заблуждение, что работа с подрядчиками ограничивается постановкой задачи в чате за одну минуту и получением отчета на почту раз в неделю, на изучение которого тратится один час.

К сожалению, это не так. Во-первых, работа с подрядчиками намного сложнее и требует куда большего внимания. Намного больше времени и фокуса. Даже работа с отчетом – это не простая задача «принял, передал начальнику». Так работают секретари, для маркетолога это недопустимо – все данные нужно обрабатывать.