Ирина Шишкина - HR-хаки: управление, оценка, развитие. Статьи на каждый день

Для коллег был разработан блокнот для работы и фиксирования результатов. Поэтому «момент номер два» – УВИДЕТЬ КАЖДОГО УЧАСТНИКА. Помимо личного знакомства, каждый оценщик знакомится со своими подопечными глазами и на уровне эмоций. Уже определяются «оппортунисты», лидеры, бунтари и «тихие ждуны».

Оценка начинается с того самого момента, как наблюдатели заходят в зал. Важные мгновения, когда участники еще не достаточно прониклись идеей ассессмента и чувствуют себя еще как обычно лениво. Со стартом бизнес-симуляции стартует и самый сок проявления поведенческих индикаторов по всем выбранным компетенциям (в нашем случае они весьма софтовые). «Момент номер три» – УСЛЫШАТЬ КАЖДОГО УЧАСТНИКА. Слышать важно на этапе правил – когда еще ни у кого нет понимания процесса и нет обязательств перед ведущим и друг перед другом.

Команда наблюдателей не принимает участия в игре, не помогает разобраться со сложными правилами, и вместе с тем может провоцировать конфликты или направлять совсем «тугие» команды для того, чтобы выровнять динамику в аудитории. Это и есть «момент номер четыре» – СТАТЬ ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ, НЕ ИГРАЯ.

На второй раунд оценщики ротируются по командам, и на активностях после игры тоже. Обычно по часовой стрелке.

Свод результатов начинается сразу после мероприятия, но основной отчет пишется в течение нескольких дней после.

С какими сложностями можно столкнуться при проведении ЦО на базе БС:

– Такой формат требует больших ресурсов. Финансовых, в первую очередь, временных и человеческих. Разработка или адаптация игры, подготовка команды, принимающей участие в оценке, гонорары и накладные расходы, связанные с арендой помещений, командировочные и т. д.

– Формализм. Этим страдают в особенной степени крупные компании с бетонными внутренними корпоративными регламентами. БС – это тот случай, когда атмосфера должна быть максимально неформальной. Но, к большому моему сожалению, достичь этого удается практически никогда. Формальное отношение к процессу оценки как со стороны организаторов, так и со стороны Заказчика не дают в полной мере отбросить стереотипы, связанные с оценкой компетенций. Напрягаются все – ведущие, оценщики, сотрудники.

– Сложность отследить всенеобходимые индикаторы у всех участников. Поэтому а) количество наблюдателей должно быть адекватно поставленным задачам, б) динамика игры не должна быть «хаотичной» и «лишь бы громкой».

– Даже когда удалось отследить, приходит следующий вызов – распознать. Только хорошо подготовленные ассессмент-команды могут распознать истинные индикаторы тех или иных компетенций в рамках игровой модели. Даже простое «подурачиться» многое расскажет о специалисте, но не всегда следует проводить параллель с реальным рабочим процессом.

В данном вопросе важна практика. И эмпатия в базовой комплектации, конечно. Поэтому если планируете внедрять ЦО на базе БС на постоянку – формируйте правильную команду.

И как без преимуществ) конечно, они есть в таком формате:

– Оценить можно сразу ооочень много сотрудников

– Возможность оценить как интеллектуальную составляющую профессиональной личности, так и истинный тип мышления

– В зависимости от формата и механики игры, подсветить можно как софтовые так и хардовые компетенции

– Симуляции позволяют интегрировать определенные навыки и знания, и/или транслировать информацию, которую невозможно донести до персонала в обычных условиях

– В ходе игрового процесса участники генерят множество идей по решению «игровых» проблем, однако эти проблемы часто самые что ни на есть реальные рабочие.

– И, безусловно, важное преимущество оценки на базе БС – командообразование, сплочение, повышение уровня доверия внутри команды и уровня группового эмоционального интеллекта.

Мне полюбилась очень тема. И сейчас наша студия активно занимается разработкой симуляций именно под задачи оценки.

С удовольствием отвечу на вопросы и дам дополнительные комментарии по вопросу статьи)

Мы работаем в суровое время) Время, когда троллинг и здоровый цинизм считаются неотъемлемыми компетенциями любого уважающего себя специалиста) Что ж, тренд – это все понятно. Но что делать в рамках корпоративных условий, в которых проявление развитых компетенций, подобных этим, нарушает развитие корпоративной культуры или вовсе ломает ее, сметая все стандарты и регламенты?

Поскольку я имею непосредственное отношение к корпоративным трансформационным проектам как культурным, так и управленческим, попробую в статье сделать следующее:

– Классифицировать скептические поведения сотрудников

– Выявить провоцирующие их причины

– Определить возможные средства противодействия)

Для начала давайте определим – что такое корпоративный скепсис?

Корпоративный скепсис – это такой комплекс поведений сотрудника или групп сотрудников, который выполняет деструктивную функцию, влияет на уровень вовлеченности и лояльности сотрудников одной или нескольких организационных структур компании, напрямую влияет на авторитет руководителя и косвенно – на прибыль компании.

Классификация скептических поведений сотрудников:

По масштабу:

– Индивидуальные – обычно проявляется «молча» в лице одного сотрудника, реже руководителя. Практически не распространяется на коллег по причине глубокой интровертности скептика. Может даже не иметь значимых влияний или последствий в рамках текущих бизнес-процессов. Является опасным видом, если наблюдаются симптомы у руководителя проекта, лидера мнений или одного из акционеров) В остальных случаях допускается игнорирование.

– Локальные – это истории про бойкоты отделами. Иногда мы ошибочно принимаем это проявление скепсиса за микрокультуру в рамках функционального подразделения. Например, отдел ИТ по-своему относится к инициативам из смежных функций, а отдел продаж всегда крайне особенно фыркает в сторону отдела маркетинга или логистики. Часто мы относимся к подобным отношениям как к особенностям, которые «стары как мир» и «мы ничего с этим не поделаем». В действительности же, такая разновидность корпоративного скепсиса влияет на эффективность бизнес-процессов: нарушается межфункциональное взаимодействие, «загрязняются» коммуникации, замедляется процесс обмена опытом, идеями и практиками. Оптимальный вариант решения – инициировать междисциплинарные проекты и формировать межфункциональные команды. Основная задача – показать коллегам, что все они разумные существа и адекватные профессионалы)