Ирина Шишкина - HR-хаки: управление, оценка, развитие. Статьи на каждый день

– Глобальные – это прикольная тема) когда в компании каждый настолько скептически относится к словам управленческой команды, что даже не нужно проявлять свое отношение мимикой или звуками – все просто знают, что очередное бла-бла-бла надо пережить. Да, два часа потерянного на совещании времени. Да, бюджет на обучение был слит на консультантов. Но это пройдет. Еще никто никогда не доводил начатые инициативы до конца. И в этот раз никто не доведет)

По источнику:

– «Ветеранский» скепсис – сотрудники, которые работают очень (очень) давно в компании, имеют преимущество перед своими молодыми коллегами – они точно знают, чего и от кого ожидать в разный период времени и при разных финансовых показателях. Чем опасен ВС – естественно, убийственным влиянием на молодой и зеленый энтузиазм, плюс ко всему ни о какой программе наставничества речи идти не может – все, что способны передать «ветераны» менее опытным коллегам – скепсис)

– Скепсис-вспышка – случается неожиданно, но в самое неподходящее время. Часто во время кризиса или на пороге существенных изменений (слияние, реструктуризация, смена продуктового портфеля). Данный вид – это не просто сопротивление сотрудников изменениям. Это влияние и сила одного (максимум двух) неформального лидера. У него могла произойти переоценка ценностей или выросла обида на управление или коллег, или судьбу. Какие проявления и первые симптомы: неожиданная язвительность во время собраний и летучек, разговор на повышенных тонах с проектной командой (которая отвечает за изменения), кулуарное «настраивание» коллег. Вспышка так же неожиданно и быстро затухает, особенно если ее полностью игнорировать. Максимум из ущерба – потерянное рабочее время самого «вспыхнувшего» специалиста и заражение деструктивными мыслями потенциальных, пребывавших до этого момента в анабиозе, скептиков.

– Нубискепсис – осторожно! Можно легко спутать с настоящим профессионализмом. Хотя при более детальном рассмотрении разница ощутима, конечно, и весьма очевидна. Что такое нубискепсис?) Это гонорок свеженьких работников, которые «точно знают, как лучше» или они «тысячу раз такое видели, и ни к чему хорошему это не приведет». Пресекать подобное поведение необходимо мгновенно и на корню. Во-первых, это первые кандидаты на будущие вспышки, во-вторых, они могут разбудить ветеранов, в-третьих, разлад в корпоративной культуре никому не нужен. Если же сама корпкультура достаточно сильна – справится с нубискептиками самостоятельно и органично.

По причине появления:

– Скепсис «на шишках» – уровень осознанности, достигнутый опытным путем. Обыкновенно зарождается под руководством начинателей, но не заканчивателей – когда управленческой командой или руководителем инициируются изменения, но не доводятся до конца.

– Инородный скепсис – приходит в компанию с новыми сотрудниками или сторонними участниками процесса – знакомыми, консультантами, клиентами и т. д. даже друзьями и членами семьи)

– Скепсис-традиция – моя любимая история) Просто так принято в компании) Сколько бы ни меняли генеральных директоров, кто бы ни становился у руля компании/департамента/культуры – все приводит к скептическому отношению и душевным ухмылкам за ланчем. Если такое положение вещей приносит деньги и увеличивает обороты – то почему бы и нет) В конце концов, любая модель рабочая, если она работает. Однако в случае кризиса в компании, глобальная чистка не помешает.

Что делать/чего не делать, чтобы избежать зарождение скепсиса в компании:

– Доводить начатое до конца или информировать сотрудников компании о причинах изменения решений: помните притчу/басню про мальчика и волка? Второй шанс, конечно, будет предоставлен. А за третьим придет скепсис.

– Мониторить настроение сотрудников в компании и регулярно получать обратную связь: нехитрые действия помогут диагностировать корпоративный скепсис на начальных стадиях зародыша. Кто должен это делать? Да кто угодно. Руководитель, представитель HR-службы, специальная проектная команда, онлайн-ресурс.

– Ответственно подходить к вопросу принятия управленческих решений: анализировать их ценность, значимость и актуальность. Глупые, ненужные, устаревшие решения ведут к разочарованию сотрудников. Они разочаровываются не в руководителе, профессионализм и компетентность которого с такими решениями тает на глазах, а в жизни, в которой сотрудники с нормальным или большим IQ находятся под руководством людей с IQ поменьше) Такой скепсис частенько перерастает в традиционный)

– Не требовать выполнения сроков или иных условий работы, если не проводится мониторинг и контроль хода выполнения работ и если сроки и иные условия работы не выдерживаются со стороны руководства)

– Не обещать на этапе найма того, чего не будет впоследствии: заманить хорошего сотрудника или быстренько закрыть вакансию – благородное дело. И все было бы ничего, если бы сотрудник, столкнувшись с реалиями просто увольнялся. Загвоздка в том, что такой индивидуальный скепсис – мощная платформа для ветеранского)

– Избегать наплывов душевности со стороны руководителя – пресекать разговоры по душам или откровенностей если в контенте откровенная ложь

– Не поощрять и не идти на провокацию скептиков: помните, что для них – это образ мышления. Многие из скептиков даже манипулировать никем не хотят. Это хроническое настроение, которое просто приносит удовольствие. Реагировать на замечания и язвы изменением своих решений – нет. Реагировать на замечания и язвы изменением состава коллектива – да)

– Не просить у сотрудников предложений и идей, если заведомо понятно, что ничего из этого не будет реализовано или принято к сведению. Потому что когда эти идеи и предложения действительно понадобятся, вы получите тонны очевидных банальностей в духе «действовать как одна команда» и «уметь слышать и слушать друг друга».

– Иметь четкую позицию, но уметь обсуждать ее с сотрудникамии брать во внимание опасения и пожелания коллектива. Не показательно. Реально. Послушайте, что говорят люди «у станка».

– Привлекать к сотрудничеству профессионалов: плохой тренер навсегда накроет скептической простыней идеи обучения и развития. Вялый, невнятный, дрожащий тренер по личной эффективности или ораторскому искусству, бессистемный модератор стратегических сессий, тренер по ценностям, прячущий печеньки с брейка в свой портфель – при таких составляющих любое обучение становится демотиватором и скептическим реагентом)

– Говорить больше о деньгах, чем о душевной красоте компании: в желание обогащения руководителя верится больше, чем в очищение кармы. Не говорите о культуре – создавайте ее, не говорите о ценностях – следуйте им, не говорите о команде – будьте ее частью. А вот о финансовых показателях говорите чаще – все должны знать и понимать – откуда берутся деньги, кто влияет на их увеличение/уменьшение, кого они кормят и развивают.