Николаус Ланг - Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

В наш век прозрачности и нарастающих глобальных кризисов потребители ждут от компаний не только качественных продуктов, услуг и опыта взаимодействия. Они ожидают, что участники рынка сведут к минимуму негативное воздействие на общество и окружающую среду и будут принимать участие в решении самых острых проблем. Исследования показывают, что значительное большинство потребителей по всему миру принимает решения о покупке, руководствуясь, помимо прочего, социальными или экологическими соображениями [56] “CGS Survey Reveals ‘Sustainability’ Is Driving Demand and Customer Loyalty,” CGS , accessed March 30, 2020, https://www.cgsinc.com/en/infographics/CGS-Survey-Reveals-Sustainability-Is-Driving-Demand-and-Customer-Loyalty; “Study: 81 % of Consumers Say They Will Make Personal Sacrifices to Address Social, Environmental Issues,” Sustainable Brands, accessed March 31, 2020, https://sustainablebrands.com/read/stakeholder-trends-and-insights/study-81-of-consumers-say-they-will-make-personal-sacrifices-to-address-social-environmental-issues. . Политика также играет свою роль: взгляды людей расходятся всё больше, а сами они всё больше склонны самовыражаться через то, что покупают. Как показал один опрос, почти треть потребителей из поколения Z во всём мире отказывается иметь дело с брендами, не соответствующими, по их мнению, принципам устойчивого развития. В США более 90 % миллениалов готовы отказаться от продукции брендов, которые не выступают за то или иное благое дело, в пользу занимающих активную позицию в этом вопросе [57] “Sustainability Futures,” The Future Laboratory , 6, 13, https://www.thefuturelaboratory.com/hubfs/Sustainability%20Futures%20Report.pdf. . Более трёх четвертей американцев указали, что готовы бойкотировать продукцию брендов, чья позиция противоречит их убеждениям [58] “Americans Willing to Buy or Boycott Companies Based on Corporate Values, According to New Research by Cone Communications,” Cone, May 17, 2017, https://www.conecomm.com/news-blog/2017/5/15/americans-willing-to-buy-or-boy cott-companies-based-on-corporate-values-according-to-new-research-by-cone-com munications. .

Эти изменения трансформируются в реальные результаты для бизнеса. Когда в 2006 году Индра Нуйи заняла пост генерального директора PepsiCo, компания, как и другие игроки в этом сегменте, столкнулась с серьёзной проблемой: покупатели боялись, что газированные напитки наносят вред их здоровью. Активисты даже требовали введения «налога на газировку», а устойчивость производственных процессов PepsiCo (включая использование водных ресурсов) оказалась под вопросом. Полная решимости Нуйи представила в 2006 году новое видение PepsiCo, получившее название «Результатитвность и ответственность» (Performance with Purpose или PwP). В рамках этой концепции устойчивое развитие и общественное благо стали неотъемлемой частью основной деятельности компании. Как заметила Нуйи, этой стратегией мы признавали, что «наш успех и благополучие наших потребителей и мира в целом неразрывно связаны» [59] “Performance with Purpose: Sustainability Report 2017,” PepsiCo, 2, https://www.pepsico.com/docs/album/sustainability-report/2017-csr/pepsico_2017_csr.pdf. .

Работа по реализации видения PwP осуществлялась по трём основным направлениям: «Совершенствование реализуемой нами продукции; ответственное отношение в своей деятельности к необходимости беречь нашу планету; расширение прав и возможностей жителей всего мира» [60] “Performance with Purpose,” PepsiCo, 1. . PepsiCo сделала существующую продукцию более «здоровой» (сократив содержание сахара, насыщенных жиров и натрия, а также полностью отказавшись от трансгенных жиров) и сформировала целый портфель продуктов, соответствующих принципам здорового питания. Компания создала должность директора по исследованиям, в задачу которого входило совершенствовать существующие продукты и стимулировать инвестиции в новые разработки. Стремясь работать более ответственно, она приступила к реализации программы устойчивого земледелия (SFP). В рамках этой программы была поставлена цель повысить производительность и рентабельность сельскохозяйственного производства, уменьшить воздействие агропромышленного комплекса на экологию планеты и защищать права сельскохозяйственных рабочих. Чтобы расширить возможности и способствовать развитию сотрудников, был создан «Университет PepsiCo» с онлайн-курсами повышения квалификации. Кроме того, компания стала уделять больше внимания диверсификации кадрового ресурса [61] “Performance with Purpose,” PepsiCo, 3; “Indra K. Nooyi on Performance with Purpose,” BCG, January 14, 2010, https://www.bcg.com/en-in/publications/2010/indra-nooyi-performance-purpose.aspx.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Marc Bitzer (former COO and current CEO of Whirlpool), интервью исследовательской группе Boston Consulting Group, 15 июня, 2017.

Мы можем представить себе совокупный акционерный доход (TSR) как состоящий из трёх основных компонентов: (1) роста прибыли, (2) увеличения цены акций и (3) денежного дохода для акционеров. Подробнее см. в Gerry Hansell et al., “The Dynamics of TSR Turnarounds,” BCG, July 15, 2014, downloaded April 6, 2020, at https://www.bcg.com/publications/2014/value-creation-strategy-dyamics-tsr-turnarounds.aspx.

Scott D. Anthony et al., “2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction Is Accelerating,” Innosight, accessed December 10, 2019, https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/.

Martin Reeves and Lisanne Püschel, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations,” BCG, December 2, 2015, https://www.bcg.com/publications/2015/strategy-die-another-day-what-leaders-can-do-about-the-shrinking-life-expectancy-of-corporations.aspx.

John D. Stoll, “CEO Tenure Is Getting Shorter. Maybe That’s a Good Thing,” Wall Street Journal , October 4, 2018, https://www.wsj.com/articles/ceo-tenure-is-getting-shorter-maybe-thats-a-good-thing-1538664764; Lauren Silva Laughlin, “Many C. E. O. Tenures Are Getting Shorter,” New York Times , October 23, 2018, https://www.nytimes.com/2018/10/23/business/dealbook/ceo-tenure-kimberly-clark.html.

Hans-Paul Bürkner, Martin Reeves, Hen Lotan, and Kevin Whitaker, “A Bad Time to Be Average,” BCG, July 22, 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/bad-time-to-be-average.aspx.

TCS’s IPO prospectus, June 2004, 67, http://www.cmlinks.com/pub/dp/dp5400.pdf.

Jochelle Mendonca, “TCS Restructures Its Business Units to Focus on Long-Term Strategy,” Economic Times , last updated October 22, 2018, https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/tcs-restructures-its-business-units-to-focus-on-long-term-strategy/articleshow/66309922.cms.

“Blazing a Trail,” Tata, accessed April 2, 2020, https://www.tata.com/newsroom/titan-diversity-blazing-a-trail.

Рыночная капитализация составляла 115 млрд долл. на 30 декабря 2019 г. Все цифры взяты из созданной BCG базы данных ValueScience, данные по состоянию на 30 декабря 2019 г.

N. Shivapriya, “How N. Chandrasekaran’s Second Term at TCS Will Be Different from His First,” Economic Times , September 4, 2014, https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/how-n-chandrasekarans-second-term-at-tcs-will-be-different-from-his-first/articleshow/41650912.cms.

Paul Laudicina, “Globalization Is Dead: What Now?” World Economic Forum , January 20, 2016, https://www.weforum.org/agenda/2016/01/globalization-is-dead-what-now/.