Николаус Ланг - Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Поиск выгоды для всех заинтересованных сторон (включая правительства, регуляторов, местное население, работников и экологические организации) – вот верный подход в условиях растущего неравенства и климатических рисков. Однако выполнение общественно полезных функций и создание социальных благ – следствие не только альтруизма или этичного поведения. Без этого во многих странах и отраслях невозможно получить право на ведение деятельности. Более того, такой подход в нынешние нестабильные времена постепенно становится основной стратегией развития бизнеса, дающей высокие результаты. Сделайте заботу об общественном благе неотъемлемой частью стратегии и операционной деятельности, и у вас появятся новые конкурентные рычаги для улучшения долгосрочной рентабельности. К сожалению, многие лидеры глобального уровня эти возможности ещё не осознали. Несмотря на многочисленные заявления, они пока так и не освоили модели, учитывающие интересы всех заинтересованных сторон, в полном объёме – то есть, изменив образ мышления и переосмыслив стратегии и стандарты операционной деятельности. Компании продолжают ограничивать свое участие в традиционных программах корпоративной социальной ответственности (КСО), исходя из того постулата, что работать на благо общества означает жертвовать акционерным доходом – а на это идти не хочется.

Ведущие компании глобального уровня всё чаще отказываются от подобной ограниченной логики, тем самым не только зарабатывая деньги акционерам, но и принося выгоду всем заинтересованным сторонам. Меняя свой образ мышления, стратегии и операционную деятельность, такие организации стремятся повысить показатель совокупного социального или системного эффекта (TSI), который наши коллеги по BCG определяют как «совокупность общественных благ, полученных от реализации продуктов и услуг, благодаря профильным навыкам и в результате производственной и иной деятельности компании» [24] Douglas Beal et al., “Total Societal Impact: A New Lens for Strategy,” BCG, October 25, 2017, https://www.bcg.com/publications/2017/total-societal-impact-new-lens-strategy.aspx; Douglas Beal et al., “Insights on Total Societal Impact from Five Industries,” BCG, October 25, 2017, https://www.bcg.com/publications/2017/corporate-development-finance-strategy-insights-total-societal-impact-five-industries.aspx. .

Один из таких лидеров-новаторов – Антониу Луис Сеабра, основатель бразильского косметического гиганта Natura, опередил своё время. Ещё в 1969 году, когда Natura только появилась на рынке, его интересовала не одна только прибыль, рассказывает Андреа Альварес, директор Natura по брендам, инновациям, международной деятельности и устойчивому развитию [25] Андреа Альварес (директор Natura по маркетингу, экологической устойчивости и инновациям), интервью с исследовательской группой BCG, 18 марта 2020 г. . Своей деятельностью Сеабра стремился как оздоровить отношения между людьми и внутри общества в целом, так и привить согражданам ответственное отношение к окружающей среде – следуя, иными словами, принятому в компании принципу bem estar bem , то есть «на благо жить во благо» [26] “About Us,” Natura, accessed March 29, 2020, https://www.naturabrasil.com/pages/about-us; “Cosmetics & Relationships,” Natura, accessed March 29, 2020, https://www.naturabrasil.fr/en-us/our-values/our-essence. . Эта гуманитарная по своей сущности цель, в основе которой лежат философские воззрения Сеабры о взаимосвязанности всех вещей, и по сей день определяет бизнес-стратегии и операционную деятельность компании [27] Как рассказывала Сеабра, “В 16 лет я услышала цитату Платона: «Один есть всё; всё едино.» Это стало настоящим открытием для меня. С тех пор меня никогда не оставляла идея принадлежности к единому целому.” Michael Silverstein and Rune Jacobsen, “Take Giant Leaps (Because You’re Not Going to Win with Timid Steps),” BCG, October 7, 2015, https://www.bcg.com/publications/2015/marketing-sales-consumer-products-take-giant-leaps-not-going-win-timid-steps.aspx. .

Возьмём, к примеру, стратегию дистрибуции Natura. Компания, изначально владевшая лишь одним маленьким магазинчиком в Сан-Паулу, к середине 1970-х годов освоила модель прямых продаж, схожую с той, что в США создала Avon. Однако для Natura это был не просто ещё один канал дистрибуции. Напротив, как отмечает Альварес, в самой основе модели прямых продаж «было заложено понимание того, что прочные взаимоотношения – важнейшая ценность». Natura набрала огромное количество женщин – торговых агентов, которые выстраивали связи с потребителями, а компания, в свою очередь, строила уникальные по своей глубине и осмысленности взаимоотношения со своими агентами, вдохновляя и заряжая их на достижение новых целей. К 2019 году продажами продукции Natura занимались приблизительно 1,8 миллиона бразильянок (помимо сотен собственных магазинов компании и сети франшиз, а также онлайн-каналов) [28] “Natura &Co,” Natura Co., 2018, https://naturaeco.com/report_2018_en.pdf. .

При этом Natura не просто забрасывала агентов «в поле» и требовала от них немедленных результатов. Большинство этих женщин происходили из бедных и небогатых семей [29] “Natura: Multi-Level Sales for Multi-Level Impact,” Business Call to Action, accessed March 29, 2020, https://www.businesscalltoaction.org/sites/default/files/resources/bcta_casestudy_natura_web.pdf. , и компания организовала для них масштабное обучение навыкам, необходимым для профессионального и личного развития. Приобретя же такие навыки и накопив необходимый опыт, они решались и на открытие собственного дела, причём там же, где и жили, а значит, их деятельность в интересах компании шла эффективнее [30] “Natura &Co,” 37. . Для многих из них работа в Natura стала поворотным этапом в жизни: благодаря ей у них появилась возможность оплачивать жильё, обучение детей и т. д. [31] “Natura: Multi-Level Sales for Multi-Level Impact”; “Natura &Co,” 57. В ответ агенты становились преданными амбассадорами и адвокатами бренда, помогая Natura выстраивать прочные и длительные отношения с потребителями. Их же усилиями компания стала устойчивей к внешним потрясениям. На фоне высокой инфляции, поразившей бразильскую экономику в 1980-е годы, универмаги и другие розничные каналы закрывались по всей стране, в то время как Natura росла взрывными темпами: на протяжении десяти лет годовые показатели роста компании составляли более 40 % – всё благодаря модели дистрибуции, основанной на прямых продажах [32] Geoffrey Jones, “The Growth Opportunity That Lies Next Door,” Harvard Business Review , July—August 2012, https://hbr.org/2012/07/the-growth-opportunity-that-lies-next-door. .

Как видно из названия компании, ещё одним из ключевых аспектов её предназначения Сеабра видел защиту окружающей среды. Он стал уделять повышенное внимание вопросам устойчивого развития с начала 1980-х, задолго до того, как это вошло в моду. Сегодня эта цель стала приоритетом для всех элементов операционной модели Natura. Компания отличается целостной руководящей и организационной структурой, во главу угла в которой ставятся вопросы устойчивого развития. Ежегодно наряду с финансовой отчётностью Natura также публикует отчёт о воздействии хозяйственной деятельности на окружающую среду [33] Кейван Маседо (менеджер Natura Cosmeticos SA по вопросам экологической устойчивости), интервью с представителями BCG, 20 марта 2019 г. . В 2011 году компания впервые представила программу Amazonia, цель которой заключалась в «продвижении новой, устойчивой модели ведения бизнеса, основанной на научных достижениях, инновациях, производственных цепочках и местном предпринимательстве» [34] Luciana Hashiba, “Innovation in Well-Being,” Management Exchange, May 18, 2012, https://www.managementexchange.com/story/innovation-in-well-being. . В рамках программы в Амазонии появился инновационный центр, было расширено устойчивое производство и сформировано множество коллективных проектов устойчивого развития.