Алексей Мурзинов - Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии

Кроме того, менеджеры должны использовать при реализации стратегии методологии управления эффективностью деятельности (CPM [2] CPM – Corporate Performance Management. синонимы CPM – Enterprise Performance Management (EPM), Strategic Enterprise Management (SEM) и Business Performance Management (BPM). ). Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач, связанных со стратегией организации. Наиболее распространенные из них включают сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), OKR, Хосин Канри. Эти методологии выступают в виде организационной формы дорожной карты.

Цель книги – помочь как зрелым, так и развивающимся компаниям организовать у себя не только разработку и выбор стратегии, но и ее реализацию. Строго говоря, книга задумана как учебник для тех, кто в стратегическом управлении делает первые шаги, однако, полагаю, что она может быть полезна и тем, кто имеет опыт, но не имеет общего взгляда на процесс реализации.

Автор дает себе отчет в том, что все подробности изложить в краткой книге невозможно. Однако можно максимально облегчить задачу путем добавления к ней ряд практических рекомендаций по выполнению тех или иных аспектов решения проблемы.

С учетом данных предварительных замечаний построена структура книги. Во-первых, она издана в двух частях. В первой части книги, которая носит название «Дорожная карта реализации стратегии», рассмотрены барьеры, препятствия, которые стоят на пути компаний при реализации стратегии, и предложена модель решений и действий, направленная на преодоление барьеров. Данная модель играет роль своеобразной дорожной карты. Далее рассмотрена последовательность действий по решению комплекса проблем реализации стратегии. Кроме того, рассмотрены дополнительные факторы, которые следует учитывать при реализации стратегии.

Во второй части книги, которая называется «Построение систем управления реализацией стратегии», рассмотрены способы обеспечения функций управления при реализации стратегии.

В приложении приведены некоторые инструменты, которые целесообразно использовать в процессе реализации стратегии.

Реализация (исполнение) стратегии в настоящее время является одной из самых важных тем стратегического управления. В мировой практике менеджеры тратят миллиарды долларов на консультации и обучение в надежде создать блестящие стратегии. Однако слишком часто блестящие стратегии не приводят к блестящим результатам. Компании сталкиваются со значительными проблемами при воплощении стратегии в жизнь. Как отмечал Лоуренс Гребиньяк [3] Lawrence Hrebiniak (Лоуренс Гребиньяк), профессор Wharton School. «формулирование последовательной стратегии трудно для любой управленческой команды, но сделать так, чтобы эта стратегия работала – реализация ее во всей организации – еще сложнее» [6].

Проблема родилась не сегодня, уже довольно длительное время она занимает важное место в повестке дня топ-менеджеров компаний, но, как ни странно, мировое сообщество только недавно осознало, что стратегии не реализуются автоматически. Этому способствовал ряд исследований, суть которых можно сформулировать таким образом, «формулирование и реализация стратегии имеют значение – стратегия (формулирование) и выполнение являются основными «методами управления» – вам нужны как четко сформулированная и целенаправленная стратегия, так и возможности реализации стратегии, чтобы стать победителем на вашем рынке!» [7].

Таким образом, реализация стратегии считается обязательным условием для высокой производительности. Однако фактически реализация стратегии является источником разочарований во многих компаниях. Как в академических, так и в консультационных исследованиях отмечается значительный процент неудач при осуществлении стратегий – от 40 до 90 процентов [7]. Это заставило многих исследователей и практиков прийти к выводу, что реализация стратегии – это не только самая большая проблема, с которой сталкивается бизнес сегодня, это то, чему никто и никогда не давал удовлетворительного объяснения. Этот вывод был сделан давно, однако и сегодня ничего не изменилось [7].

В отличие от формулирования стратегии, реализация стратегии, особенно в бизнес-среде, часто рассматривается как некое ремесло. В результате имеющиеся знания о характере реализации стратегии и причинах ее успеха или неудачи в бизнес-среде по-прежнему ограничены. Как констатируется исследователями Оксфорда «в основных учебниках по стратегическому менеджменту часто есть раздел о реализации стратегии, который обычно составляет 20 % или менее книги. В главах, посвященных осуществлению стратегии, основное внимание уделяется организационной структуре, контролю и управлению. В некоторые из этих учебников также включена глава, посвященная стратегическому лидерству. Исследования по каждой из этих тем для целей реализации также ограничены» [8]. Возникает естественный вопрос – почему?

Ответ прост, потому, что реализация стратегии является очень сложной задачей, причем эту сложность ощутить и тем белее преодолеть могут не многие.

Исследования и опыт в области реализации стратегий свидетельствуют о наличии ряда препятствий (барьеров) на пути осуществления стратегии. Анализ этих барьеров очень показателен и может подсказать думающему менеджеру решение многих проблем. Однако как число, так и характер этих барьеров многими авторами трактуется по-разному. Поэтому вынужденно остановимся только на некоторых из них.

В РФ, благодаря распространенности книг по сбалансированной системе показателей считается, что число таких барьеров четыре [1, 8].

Донесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей.Препятствием для реализации стратегии является ситуация, при которой руководство не может перевес ти свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач. Это приводит к тому, что предпринимаемые усилия разрозненны. В свою очередь такая ситуация обусловлена отсутствием единого мнения среди руководства об общей концепции и стратегии компании.

Отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями / задачами отдельных сотрудников.Обычно деятельность бизнес-единиц и отдельных исполнителей фокусируется на выполнении бюджета и решении тактических (краткосрочных) задач. При этом достижение стратегических (долговременных) целей практически блокируется. Данный барьер обусловлен неспособностью подразделений и отдельных исполнителей согласовать индивидуальные цели и цели подразделений со стратегией компании. Во многих случаях источником данного барьера является система поощрения, которая направлена на достижения краткосрочных финансовых показателей и текущих поручений.