Алексей Мурзинов - Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии

Распределение ресурсов, которое никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет.Во многих случаях стратегическое планирование и подготовка годового бюджета представляют собой независимые процессы, существующие как бы в «параллельных плоскостях». В результате – бюджет и распределение ресурсов в значительной степени не имеют отношения к стратегическим приоритетам. Обсуждение исполнения бюджета сводится к выяснению причин отклонений между текущим положением и бюджетными показателями, но не к обсуждению результатов достижения стратегических целей.

Отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь.Системы управления, реализуемые в большинстве компаний, основаны на информации о текущих результатах операционной деятельности. При этом управленческий учет построен на сравнении, как правило, реальных финансовых или натуральных показателей с месячным и квартальным планами. Анализу показателей реализации стратегии и факторов успеха уделяется недостаточно внимания. В результате компания не имеет достаточной информации по поводу претворения стратегии в жизнь.

По мнению Курта Вервейра [4] Курт Вервейр (Kurt Verweire) – Школа бизнеса Vlerick. существует пять основных причин неудачной реализации стратегии [7]:

Стратегии подменяются целями или воодушевляющими лозунгами.Реализация стратегии успешна только в том случае, если у компании есть четко сформулированная стратегия. Однако в действительности лишь немногие компании имеют подлинную стратегию. Менеджеры часто путают стратегию с «эмоциональными» лозунгами. Например, «наша стратегия состоит в том, чтобы быть номером 1 (или номером 2) в такой-то конкретной отрасли», или «наша стратегия состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость на 30 процентов в течение следующих трех лет». Эти заявления не являются стратегиями – это цели или стремления. Эти заявления говорят о том, что компания хочет быть или хочет достичь, а не о том, как она туда доберется. Стратегии должны обеспечивать руководство и согласованность действий организации; финансовые цели, эту согласованность не обеспечивают.

Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии.Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.

Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.

Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы [5] Императив – это настоятельное требование или совокупность требований, которые предусматривают решение ситуации и проблемы. . Например, управление производством сосредоточено на масштабе и эффективности, в то время как подразделения НИОКР сосредоточены на скорости и креативности. Для подразделений маркетинга и продаж требуются высокие затраты на привлечение клиентов, что позволит компании получить больший доход. Именно поэтому многие корпорации в настоящее время имеют большие блоки НИОКР, производственные единицы и блоки продаж. Менеджеры называют эти подразделения «бизнес-единицами», но это не так: это большие функциональные единицы, а не бизнес-единицы.

Проблема с деконструкцией цепочки создания стоимости заключается в том, что руководители и сотрудники больше не видят общей картины. Поскольку различные подразделения преследуют разные цели, согласованность, которую обеспечивала стратегия, исчезла.

Реализация стратегии слишком фрагментирована.Реализация стратегии создает проблемы уже тем, что словосочетание реализация стратегии трактуется по-разному. Некоторые видят реализацию стратегии как выполнение измерений и осуществление управления, при котором руководство переводит стратегию в ключевые показатели и каскадирует ее дальше по организации. Другие рассматривают реализацию стратегии как создание организационной культуры, позволяющей людям действовать в соответствии со стратегией. Третьи рассматривают реализацию как стратегическое управление портфелем проектов.

Реализация стратегии – это все, и даже больше. Слишком часто руководители решают только один вопрос в рамках всей задачи по осуществлению стратегии и слишком фрагментарно подходят к ее выполнению. Выполнение стратегии – это широкая область, которая затрагивает множество различных областей управления, от направления и постановки целей до HR, операций, культуры и так далее. Исполнители стратегии должны быть жонглерами. Реализация стратегии требует дальновидных возможностей, а также возможностей управления процессами и персоналом. Хотя некоторые менеджеры часто преуспевают в одном из них, они могут не иметь навыков для выполнения других задач одинаково хорошо.

Менеджеры обсуждают стратегию, но забывают перевести стратегию в действие.

Реализация стратегии предполагает согласование различных видов деятельности, а также создание приверженности принятой стратегии всей организации. Однако для создания организационного контекста, стимулирующего широкомасштабные действия, требуется время. Слишком часто руководители не тратят время на создание такого контекста. Они общаются, обсуждают, строят планы и высказывают хорошие мысли, но не торопятся переводить стратегию в действие. Перевод – это тяжело: больше работы, больше внимания к деталям и больше внимания к людям.

Реализация стратегии заключается в запуске целого комплекса мероприятий, в том числе по стимулированию соответствующего поведения сотрудников. Это требует особого управления организацией. В высокопроизводительных организациях сотрудники не просто регулярно выполняют задачи – им позволено проявлять инициативу, работать сообща, конт ролировать и регулировать себя. Другими словами, менеджеры должны уделять значительное внимание созданию привлекательного организационного климата, структуры и культуры сотрудничества. Немногие руководители ставят перед собой такие задачи и действительно знают, как это сделать.