Алексей Булатов - Эффективный банк. Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал

Возвращаясь к мотивации рядовых сотрудников точек продаж, необходимо вспомнить метод «кнута и пряника». Если с «пряником» все более или менее понятно, то в случае, когда сотрудник не выполняет средний норматив, не имеет соответствующей нагрузки, то принимать соответствующие управленческие меры следует прежде всего не к сотруднику, а к руководителю точки продаж, который не проводит или не контролирует работу по привлечению клиентов в точку продаж и не проводит оптимизацию численности точки продаж.

При определении необходимой штатной численности точки продаж, необходимо придерживаться следующих правил:

– у каждой должности в штатном расписании точки продаж должна быть типовая должностная инструкция, одинаковая для всех точек продаж;

– максимальное количество сотрудников точек продаж должно непосредственно взаимодействовать с клиентами (в идеале 100%, правда, для этого необходимо поменять формат привычного банковского офиса);

– максимально возможное число операций должно быть централизовано в центральном офисе (бухгалтерия, андеррайтинг, зачисление зарплатных ведомостей по банковским картам, пр.);

– все сотрудники точек продаж не должны формировать какие-либо финансовые отчеты;

– в функции руководителя точек продаж должны входить вопросы кассовой дисциплины, хозяйственные вопросы, вопросы персонала, рекламы и взаимодействия с административными и государственными органами и VIP-клиентами. Вопросы привлечения новых клиентов, обслуживания существующих клиентов и оперативный контроль продаж следует передать заместителю руководителя точки продаж (или двум заместителям по розничному и корпоративному бизнесу в зависимости от объемов бизнеса);

– услуги сотрудников, не занимающиеся взаимодействием с клиентами (сотрудники IT, сотрудники хозяйственных подразделений) необходимо, по возможности, заменить на услуги аутсорсинговых компаний (позволит упростить финансовую аналитику и избежать раздувания штата и расходов в связи с недостаточной нагрузкой);

– количество сотрудников, занимающихся продажами и обслуживанием клиентов должно зависеть только от нагрузки на сотрудников (с учетом отпусков) и режима работы точки продаж. Для этого необходимо создать автоматизированный отчет, который по количеству операций и времени на проведение и сопровождение одной операции позволит определить нагрузку в разрезе каждого сотрудника и точки продаж. Принятие решения об увеличении должно проходить автоматически при достижении точкой продаж пороговых значений. При изменениях в технологиях продаж продуктов (например, изменении АБС) необходимо оперативно пересматривать время на проведение одной операции и менять алгоритм расчета.

Для оперативного анализа состояния процесса продаж, оценки работы и контроля продуктовых менеджеров, текущего состояний взаимоотношений с потенциальными клиентами, создание базы данных потенциальных и текущих клиентов, банку необходимо иметь программу (инструмент), которая в режиме on-line позволяет руководству банка, продуктовым менеджерам и руководителям точек продаж просматривать текущие контакты менеджеров по продажам и состояние и перспективы взаимодействия с потенциальными клиентами. Количество контактов за период отражает также активность менеджеров по продажам банковских продуктов в разрезе точек продаж, продуктов и менеджеров по продажам. Разработка такой программы желательно осуществлять в виде Интернет-портала, т.к. данный интерфейс может быть использован при продажах через электронные каналы, продаж агентами и партнерами, а также при кросс-продажах. Традиционные xls-таблицы не позволяют эффективно работать с большими объемами информации и получать необходимые наглядные управленческие данные в режиме on-line.

Совмещение базы данных потенциальных клиентов и базы данных клиентов (АБС) для эффективной работы с существующими клиентами, анализа оттока клиентов и создание систем лояльности возможно путем организации Хранилища – ежедневной выгрузки необходимых данных из АБС. Описание основных принципов создания такой программы, включая работу с партнерами, агентами, электронными продажами, а также кросс-продажами занимает достаточно много места и поэтому здесь не приводится.

Кросс-продажи на удивление чрезвычайно редко используются коммерческими банками.

Под кросс-продажами следует понимать не пакетную продажу продуктов (клиент разместил вклад и получил в нагрузку дебетовую карту и интернет-банкинг), а осознанную продажу сотрудниками банка продуктов, не входящих в компетенцию данного сотрудника и получение за каждую продажу денежного вознаграждения (бонуса).

Рисунок 3. Кросс-продажи

Основными проблемами внедрения кросс-продаж (и в этом они схожи с агентскими продажами) являются:

– отсутствие желания руководства банка дополнительно выплачивать бонусы сотрудникам;

– непрозрачная мотивация;

– отсутствие четко установленной связи между сотрудником осуществившим продажу (предпродажу) и фактом продажи продукта данному клиенту;

Для успешного функционирования такого канала продаж, как кросс-продажи, необходимо, во-первых, осуществить обучение продающего сотрудника. При этом, сотрудник, желающий осуществлять кросс-продажи и получать за это денежное вознаграждение, должен добровольно пройти аттестацию для соответствующего учебного курса, в котором ему предлагают ознакомится с основными параметрами продукта. Необученный сотрудник не имеет права осуществлять продажу кросс-продукта (не имеет доступа к программе учета продаж). После успешного прохождения аттестации сотрудник получает доступ в программу учета продаж для продаж конкретного продукта и может фиксировать предпродажу продукта. После факта продажи сотрудник получает соответствующий бонус за проданный продукт. Внедрение кросс-продаж в банке позволит повысить не только лояльность сотрудников, но и приведет к увеличению знаний сотрудников о продуктах банка, что, учитывая мотивацию, обязательно приведет к увеличению количества продаж.

Организация агентских продаж очень похожа на организацию кросс-продаж, но имеет свои нюансы. Под агентами мы будем понимать физических лиц, которые осуществляют поиск и привлечение клиентов для банка и получает за эту услугу соответствующее вознаграждение.

Рисунок 4. Агентские продажи