Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Если отступить на шаг, чтобы Wal-Mart был виден целиком, станет очевидно, что в целом компания очень эффективно использует двигатели роста в основном благодаря тому, что на четыре сегмента с высокими темпами роста приходится почти половина бизнеса компании. Это выгодно отличает ее от GoodsCo. Если же добавить сегменты с удовлетворительными темпами роста, то это уже две трети компании. Иначе говоря, Wal-Mart задействовал двигатели роста там, где это давало максимальный эффект.

Анализируя деятельность Wal-Mart в региональном разрезе, мы увидим, что компания эффективно использовала двигатели роста на всех рынках, включая США, Мексику и другие страны мира. Но в разных регионах были включены разные двигатели. Если в США рост стимулировали в основном потенциал собственных активов и органическое увеличение доли рынка, то в остальных странах мира (не считая Мексики) рост происходил главным образом за счет слияний и поглощений и увеличения доли рынка.

«Томограмма роста» подтверждает, что Wal-Mart, в отличие от GoodsCo, обеспечил высокие или, по крайней мере, удовлетворительные темпы роста в важных для компании областях деятельности. Более того, в разных странах компания использовала разные двигатели роста, стремилась улучшить свой портфель активов и добилась в этом превосходных результатов. Но даже при этом «томограмма роста» показывает, что в ряде направлений бизнеса остаются еще не задействованные двигатели.

Оглянувшись назад, мы понимаем, что оба примера заставляют задаться вопросом: где конкурировать? Впервые увидев свою «томограмму роста», компания может решить, что нужно повысить эффективность двигателей роста в каждом сегменте. Но поступить так — значит не понять суть дела. Напротив, нужно внимательно исследовать результаты декомпозиции и задаться вопросом: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Компания должна принять такие решения до того, как начнет работать над своими показателями в соответствующих сегментах.

Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты будут при выборе направления роста. Рассмотрим еще один пример.

У крупной европейской розничной сети по продаже одежды класса премиум есть успешная линейка товаров и формат магазинов, соответствующий целевому сегменту — состоятельной части среднего класса. Поскольку традиционный рынок (дорогие центральные районы крупных городов, где расположены офисы и магазины) близок к насыщению товарами компании, ей нужно искать новые пути для дальнейшего роста. Эту задачу можно решить несколькими способами.

— Расширяться территориально — позиционировать себя как глобальную розничную сеть по продаже одежды класса премиум и добиться роста бизнеса путем выхода на новые рынки.

— Расширить ассортимент товаров — позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже товаров класса премиум, ориентироваться на продажу одежды и других товаров состоятельной части среднего класса, изменить формат существующих магазинов или открыть магазины новых форматов.

— Расширить свою целевую аудиторию — позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже одежды класса премиум и привлекать покупателей из других потребительских сегментов помимо основного — состоятельного среднего класса. В качестве альтернативы компания может продолжать работать с товарами того же класса премиум, но провести более тщательную сегментацию своего рынка, чтобы найти новые возможности для роста.

Если у компании достаточно управленческих ресурсов и она не ограничена во времени, она может экспериментировать со всеми тремя вариантами в различных сочетаниях и затем расширять бизнес на основе наиболее эффективных моделей [24] В связи с этим уместно вспомнить концепцию «семи степеней свободы», описанную в книге: M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White. The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999, с. 51–60. На ее основе можно искать пути развития бизнеса по семи направлениям: продажа существующих продуктов существующим клиентам, поиск новых клиентов, внедрение новых продуктов и услуг, новые способы дистрибуции, расширение территории ведения бизнеса, изменение структуры отрасли, выход на новые рынки. . Но если на практике можно проверить только одну модель роста, то для принятия обоснованного решения необходимо оценить каждую модель на достаточном уровне детализации.

Допустим, что наша компания видит значительный потенциал роста в работе с потребителями из состоятельного среднего класса за пределами Европы. При этом она более склонна полагаться на свои ноу-хау (модели одежды, бренд, интерьеры и планировка магазинов) и сходство вкусов состоятельных покупателей во всем мире, чем на способность создать новый успешный формат магазинов или продавать что-то кроме одежды. Поэтому компания принимает решение расширить свое присутствие в мире, и необходимо решить, на какие рынки выходить в первую очередь.

Изучение розничного рынка одежды класса премиум начинается на макроуровне (в каких странах или на каких континентах сегмент «состоятельный средний класс» будет расти быстрее всего?) и заканчивается на уровне отдельных жилых микрорайонов конкретного города или мест сосредоточения офисов и магазинов. Такая детализация нужна, потому что районы крупных городов настолько различаются по социально-экономическому составу жителей, что открытие магазина в «неправильном» районе может нанести непоправимый удар по продажам компании. Расположение магазинов в «правильной» части города может быть важнее качества операционной деятельности компании: на этом уровне местоположение — определяющий фактор. Небольшое путешествие по странам и континентам поможет найти конкретные примеры.

Континенты.Ежегодный номинальный рост мирового ВВП составляет 6,2 %. Если исключить эффект инфляции, по темпам роста континенты незначительно отличаются друг от друга [25] Здесь мы используем реальный ВВП для корректного сравнения данных по отдельным странам. В других примерах, приведенных в книге, мы используем номинальный ВВП на уровне отдельных стран, позволяющий сравнивать темпы роста выручки отдельных компаний в пределах одной страны. . Азия растет всего на 0,3 процентных пункта быстрее, чем мир в среднем. Рост Африки в реальном выражении лишь немногим ниже, а Европа и Латинская Америка отстают по темпам роста всего на один процентный пункт. Очевидно, что реальные различия не стоит искать внутри континентов.