Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Страны.Различия в темпах роста между странами гораздо более существенны. К примеру, Азию часто считают стремительно растущим регионом, но не все азиатские страны растут одинаково высокими темпами. В то время как ежегодный рост ВВП Китая и Индии составляет 8 % и 9 % соответственно, ВВП Японии растет всего лишь на 1 % в год, а Индонезии — на 3 %. Наша компания может принять решение выйти на рынок США, где достаточно большая часть населения относится к состоятельному среднему классу. Но следует иметь в виду, что на развивающихся рынках этот сегмент растет гораздо быстрее.

Штаты и города.Предположим, что наша компания все-таки решила выйти на рынок США. В этом случае ей предстоит большая работа. Некоторые штаты и города растут быстро, а другие — нет. Так, по данным последних переписей (1990 и 2000 гг.), прирост населения в городах с населением более 1 млн жителей колеблется от

0 до 3 %. Если же обратить внимание на уровень благосостояния, то доля городских жителей, зарабатывающих более 75 000 долл. в год, может составлять от 41 % (город Вашингтон) до 17 % (Оклахома-Сити).

Микрорайоны, улицы, отдельные здания и площадки.На этом уровне детализации границы между стратегией компании и вопросами ее практической реализации обычно стираются. Несомненно, структура рынка разных районов, а порой и улиц, различается (это тот предельный уровень детализации, на котором спрос, предложение и конкуренция обретают реальные очертания). Например, в Нью-Йорке разница в доходах на душу населения между жителями разных районов огромна: в 1999 г. средний размер дохода в Бронксе составлял 8000 долл. в год, а в отдельных районах Манхэттена — 120 000 долл. Значительные различия могут существовать даже между отдельными кварталами. Розничные компании знают, что выбор места для новой торговой точки имеет решающее значение и что объем продаж может зависеть от того, на каком именно углу расположен магазин, где находится его вход — прямо на улице или немного в глубине. Информацию на этом уровне не так просто собрать, поэтому Walgreens и другие ведущие розничные компании разработали собственные сложные методики, позволяющие получать нужные данные и выбирать лучшие места для своих магазинов.

Допустим, наша компания не уверена в том, что ее товары будут востребованы на мировом рынке, но считает, что действительно хорошо знает свой потребительский сегмент — состоятельный средний класс Европы. Возможно, компания провела подробное исследование, чтобы выявить ожидания покупателей относительно своих товаров и магазинов. В результате компания получила информацию, которую можно использовать и при продаже других товаров для состоятельной части среднего класса. Учитывая имеющийся опыт работы на розничном рынке, компания может начать реализацию товаров краткосрочного пользования или небольших товаров долгосрочного пользования, которые обычно продаются в универсальных магазинах: постельных принадлежностей, ювелирных изделий, косметики, деликатесов и т. д. Такое позиционирование достаточно широко, чтобы оставить компании пространство для дальнейшего роста, но в то же время оно предполагает отказ от продажи ряда предметов роскоши, например спортивных автомобилей.

Как и при территориальной экспансии, ограничений по уровню детализации при выборе товаров практически не существует. Представим, что компания намерена начать производить и продавать косметические продукты под собственным брендом. В случае успеха она может затем выйти и на другие сегменты рынка (парфюмерия, спа-продукты, пищевые добавки, некоторые косметические услуги и т. д.). Затем можно корректировать предложение продуктов из этих категорий в зависимости от того, где расположены магазины. Например, магазин в оживленном деловом районе предлагает экспресс-маникюр во время обеденного перерыва, а в торговых центрах покупательницам, менее ограниченным во времени, можно предложить часовую процедуру по уходу за лицом.

Однако наша европейская компания может считать себя специалистом именно в продаже одежды. Поэтому она решает продолжить работу по этой линии, но при этом выйти на потребительские сегменты за пределами своей основной аудитории. Такая стратегия оправданна, если компания считает, что основной рост на европейском рынке одежды будет происходить за пределами сегмента состоятельного среднего класса, и достаточно уверена в себе, чтобы бросить вызов дискаунтерам. Чтобы освоить новые потребительские сегменты, многие розничные компании используют инновационные форматы; они связывают новые продукты с основным брендом, не размывая его имидж. Это сделала компания Gap, запустив в 1994 г. линию молодежной одежды Old Navy, ориентированную на подростков из семей среднего класса. Через десять лет после запуска бренд Old Navy приносил 7 млрд долл. выручки в год — около 42 % от всего оборота Gap. Для работы с другими сегментами потребителей Gap создала бренды Banana Republic и Piperlime.

Возможен и другой вариант: компания продолжает работать в пределах сегмента состоятельного среднего класса, который очень хорошо знает, но подходит к этому на более детальном уровне. Вместо того чтобы позиционировать себя по-новому, можно провести более тщательную сегментацию целевой группы потребителей. Действительно ли компания работает со всеми категориями потребителей из этой группы, с кем могла бы работать — мужчинами и женщинами, пожилыми людьми и подростками, детьми и взрослыми? Внимательный анализ всех подсегментов скорее всего откроет немало возможностей для роста. Опять же стоит привести пример компании Gap, которая запустила линии одежды Baby Gap и Gap Kids, ориентированные соответственно на детей и младших братьев и сестер своих основных покупателей.

Какой же вариант оптимален? Ответить на этот вопрос может только сама компания. Изучение каждой модели на новом уровне детализации поможет выявить наиболее плодородную почву для роста, обнаружить неожиданные возможности развития и принять решение, которое лучше всего учитывает навыки и организационные особенности компании.

Анализ базы данных по декомпозиции роста показал, что компании, сумевшие форсировать хотя бы один двигатель роста, добились более высокого роста выручки и совокупного дохода акционеров. В этой главе мы показали, как применять метод «томографии роста», чтобы оценить темпы развития по сегментам и подсегментам. Но что, если каким-то подразделениям вашего бизнеса или даже большинству из них не удается повысить эффективность ни одного из двигателей роста? Что делать в такой ситуации? Как помочь компании увеличить число используемых двигателей в будущем?