Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

— Органический рост. Некоторые компании избегают роста за счет приобретений. Например, в секторе высоких технологий многие компании добиваются роста на первом и втором горизонтах через увеличение доли рынка и одновременно финансируют исследовательскую деятельность, чтобы заблаговременно создать возможности развития в сегментах с высоким потенциалом роста.

— Реструктуризация. Компании, претерпевающие реструктуризацию, должны сосредоточиться на том, чтобы изменить направление развития своих активов. В рамках всех горизонтов они опираются на органический рост, но, кроме того, используют слияния и поглощения (а также продажу активов) на первом и втором горизонтах, чтобы повлиять на рыночные правила игры.

— Рост за счет приобретений. В последние десять лет компании из ряда быстрорастущих сегментов начали проявлять интерес к поиску партнеров на третьем горизонте роста. Вместо создания собственных возможностей роста они покупают новые предприятия, сотрудничая с фондами венчурного капитала (и другими специализированными игроками). Этот подход напоминает нашу модель из «Алхимии роста», но здесь на третьем горизонте развитие потенциала собственных активов вытесняется ростом за счет приобретений.

— «Попутный ветер». Некоторые компании ловят «попутный ветер», позволяющий им сделать серьезный рывок. Они накапливают двигатели роста: приобретение доли рынка на первом горизонте, слияния и поглощения на втором и развитие потенциала своих активов на третьем.

У каждой из этих схем есть своя внутренняя логика, объясняющая, как и почему тот или иной двигатель роста стимулирует развитие компании на определенном горизонте. В конечном счете это и есть критерий надежности карты роста. Однако приведенный список не является исчерпывающим, есть и много других траекторий роста. Компаниям стоит поэкспериментировать с разными картами роста и на этой основе предметно обсудить, какое направление стоит выбрать.

Мы завершим эту главу цитатой из Теодора Левитта. Он считал, что руководитель в первую очередь должен четко представить, куда он намерен двигаться, и добиться, чтобы все сотрудники компании тоже это знали:

«Если руководитель не знает, куда он идет, любая дорога приведет его к цели. Если же его устраивает любая дорога, он может паковать свои вещи и отправляться на рыбалку. А если у компании нет цели или ей все равно, куда двигаться, не обязательно назначать номинального руководителя. Это и так довольно быстро заметят » [59] T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 45–60. .

Слова Левитта звучат так же справедливо, как и сорок с лишним лет назад, и так же актуальны для современных руководителей, перед которыми стоит задача выбрать направление развития своей компании.

♦ Все стратегии роста подразумевают выбор — двигаться или нет, то есть где, когда и как изменять портфель активов.

♦ Решение о продвижении вперед зависит от того, каков потенциал роста собственных активов компании — высокий или низкий.

♦ Экономический спад дает отличные возможности для развития портфеля активов, но лишь немногие ими пользуются.

♦ Успехи в развитии новых направлений зависят не только и не столько от того, насколько они близки к вашему профильному бизнесу; гораздо важнее наличие у вашей компании сильных конкурентных преимуществ.

В 1971 году Мик Джаггер и группа Rolling Stones записали кавер-версию композиции You gotta move («Не стой на месте») — она вошла в альбом Sticky Fingers. Тридцать пять лет спустя, на концерте между таймами Суперкубка по американскому футболу, мы убедились, что Мик по-прежнему в движении. Неплохой пример для любой компании. Но все это время Rolling Stones двигались вперед, оставаясь в рамках одного музыкального стиля.

Другая звезда, Мадонна, тоже не останавливается уже десятилетиями, но у нее другой подход. Продолжая выступать на сцене, она все время перестраивается и осваивает новые занятия. Она уже стала актрисой, детской писательницей и дизайнером одежды, и, похоже, никогда не боится пробовать что-то новое.

Так когда же компании стоит менять направление деятельности? Кому лучше подражать — Rolling Stones или Мадонне? Добиваться ли роста профильного бизнеса или осваивать новые направления? Если у ваших активов небольшой потенциал роста, не стоит ли избавиться от них и купить более перспективные? А что, если ваша компания обладает высоким потенциалом? В этой главе мы рассмотрим, стоит ли двигаться вперед, когда и как это нужно делать.

Компании осваивают новые направления чаще, чем кажется. Из тех корпораций, которые в течение двух экономических циклов оставались лидерами роста (см. Введение), 70 % росли за счет развития профильного бизнеса, включая консолидацию отрасли и объединение мелких игроков. Оставшиеся 30 % за это время диверсифицировали свою деятельность — построили хотя бы одно крупное новое направление бизнеса или значительно расширили территорию своего присутствия (имеется в виду увеличение доли того или иного региона в общем объеме продаж с менее 5 % до более 15 %).

Несколько лет назад мы изучили более обширную группу компаний и получили схожие результаты. Из 201 лидеров 37 % смогли выстроить новые платформы для развития, в то время как 63 % росли за счет развития профильного бизнеса или объединения мелких игроков [60] На основании данных исследования Steve Coley и др. The importance of new platforms in shaping growth. McKinsey & Company, декабрь 2003 (неопубликованная работа). . Оба исследования показали, что и при диверсификации, и при создании новых платформ компании часто прибегают к покупке активов. Итак, движение вперед — как в рамках профильного бизнеса, так и за его пределами — наблюдается регулярно и является важной составляющей успешного роста.

Рассмотрим пример компании Virgin (см. рис. 9.1). Ричард Брэнсон начал свое первое дело — издание журнала Student — в 1968 г. будучи шестнадцати летним юношей. Два года спустя он вышел на рынок музыки и развлечений, открыв фирму по продаже аудиозаписей по почте, и основал бренд Virgin. Первая студия звукозаписи, принадлежащая его компании, открылась в 1971 г. К концу 1970-х Virgin расширила свою деятельность в индустрии развлечений, открыв издательский дом и несколько ночных клубов в Лондоне. В 1983 году для распространения кино- и видеопродукции была создана компания Virgin Vision. Это подготовило почву для выхода на рынок коммуникаций в 1999 г. — так появилась компания мобильной связи Virgin Mobile. По мере того как Virgin постепенно переходила от музыкального бизнеса к новым областям — товарам и услугам, которые ассоциируются с определенным стилем жизни, туристическим и финансовым продуктам, — компания расширяла и свое международное присутствие.