Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Стоимость компании можно увеличить и за счет развития профильного бизнеса, и за счет освоения новых направлений, если потенциал роста собственных активов невысок. Но если вам повезло и ваша компания обладает высоким потенциалом, не выходите за рамки основного бизнеса, кроме случаев, когда это приведет к значительному росту стоимости. Выбирая направление движения, не поддавайтесь очарованию быстрорастущих сегментов, где у вас нет никаких особенных преимуществ. Убедитесь, что в процессе выбора вы учитываете свои реальные преимущества, а не только «расстояние» от профильного направления деятельности до нового бизнеса. И пусть вас не останавливают периоды экономического спада: они дают прекрасную возможность серьезно увеличить отрыв от конкурентов.

В предыдущих частях книги были рассмотрены вопросы стратегии: мы представили основные данные о росте и объяснили, что они означают для крупных компаний, стремящихся расти дальше. Третья часть книги посвящена тому, как, опираясь на проведенный анализ, модифицировать стратегию и организационную модель — то, что мы называем архитектурой компании.

Это третий важный шаг на пути к росту, и с этого момента наше внимание переключается с научных данных на искусство управления. Выводы первой и второй частей книги основаны на результатах строгого статистического анализа. В третьей части нам придется обратиться к субъективному опыту и изучить конкретные кейсы. Мы не предлагаем готовых рецептов и рекомендаций, так как выводы из этого исследования для каждой компании будут разными. Вместо этого мы представим эффективный способ анализа корпоративной архитектуры, позволяющий перестроить ее в соответствии с потребностями роста.

Перестраивать свою организацию на основе описанных в книге идей вам придется самостоятельно, вы должны будете положиться на собственный опыт и здравый смысл. Наша цель — помочь вам сделать выбор: описать основные принципы, на которых основана архитектура роста, рассказать о моделях, разработанных с учетом этих принципов, и привести несколько убедительных примеров, показывающих наши идеи на практике. Всю остальную работу вы проделаете сами.

Основная мысль следующих глав — крупные компании должны создать условия, позволяющие управлять ростом на нужном уровне детализации, реализуя при этом свои преимущества масштаба. Возможно, это звучит пугающе. Вы можете возразить: «Отличная теория, но у меня и так много работы. Да разве возможно управлять еще сотней бизнес-единиц? Я же утону в деталях!»

Не думаем, что вы утонете в деталях. Мы уверены, что управлять ростом на глубоком уровне детализации вполне возможно и без усложнения управленческих процессов для топ-менеджеров. Наш системный подход, объединяющий различные элементы архитектуры роста (в нашей терминологии — «кластерная модель роста»), напротив, может облегчить вам жизнь. Бизнес-процессы станут прозрачнее, и это поможет прекратить игры в кошки-мышки, которые подразделения часто пытаются навязать корпоративному центру. Вы сможете сосредоточиться на том, чтобы бизнес-единицы компании использовали как можно больше двигателей роста.

Третья часть нашей книги состоит из пяти глав.

— В главе 10, «Элементы корпоративной архитектуры», мы рассмотрим основные характеристики понятий «детализация» и «масштабность» и покажем, как их использовать при разработке стратегии и организационной модели. Мы также представим простую схему, помогающую оценить, насколько архитектура вашей компании способна обеспечить рост.

— В главе 11, «Посмотрим в зеркало», мы поможем проверить, насколько архитектура компании подходит для конкретного, выбранного вами вектора роста. Для этого нужно беспристрастно оценить состояние вашей компании. Это позволит понять, какова отправная точка вашего процесса роста.

— В главе 12, «Детализация организационной модели», мы покажем, как принцип детализации открывает новые управленческие возможности и как правильно разработанная организационная модель позволяет использовать преимущества масштаба, чтобы увеличить степень детализации бизнеса. Мы объясним, как определить оптимальный уровень детализации для ваших рынков и как скорректировать организационную модель компании.

— В главе 13, «Платформы реализации масштаба», мы анализируем, как повысить эффективность двигателей роста с помощью двух видов «платформ роста»: механизма реализации слияний и поглощений, позволяющего приобретать больше новых активов и обеспечивающего неорганический рост компании, и механизма поиска новых возможностей органического роста за счет систематической выработки глубинных знаний о рынке.

— В главе 14, «Кластерная модель роста», описан разработанный нами системный подход к управлению ростом крупной компании на высоком уровне детализации. Мы расскажем, как компания Deloitte Australia применила этот подход и как его использовать в других сферах, включая банковские услуги, энергетику и высшее образование.

♦ Масштабность и глубокая детализация не противоречат друг другу: крупный масштаб компании позволяет применять принцип детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба

♦ Чтобы обеспечить и детализацию, и масштабность, компания должна разработать стратегию и организационную модель — корпоративную архитектуру роста

♦ Стратегия — это как общее направление роста компании, так и конкретные шаги, нужные для реализации потенциала на соответствующем уровне детализации

♦ Организационная модель предполагает создание платформы для реализации преимуществ масштаба и детализированной организационной модели, соответствующей структуре рынка.

В 1989 году ЦЕРН, крупнейшая в мире лаборатория физики высоких энергий, пыталась разрешить одну серьезную проблему. Всякий раз, когда очередной ученый покидал стены ЦЕРН, лаборатория теряла часть накопленного знания об экспериментах, в которых он участвовал. Новичкам требовались месяцы, чтобы войти в курс дела. Один из сотрудников, Тим Бернерс-Ли, заметил, что «если бы эксперименты ЦЕРН были статичными проектами, которые завершаются в момент получения конечного результата, всю информацию можно было бы собрать в одну большую книгу» [67] Tim Berners-Lee. Information management: A proposal // CERN, март 1989, май 1990. . Однако высокая текучесть кадров и рассредоточенность знаний и опыта среди нескольких тысяч человек исключали такую возможность.