Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

♦ Если руководитель намерен добиться роста компании, он должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление о ее архитектуре.

♦ Есть несколько моделей корпоративной архитектуры, характерных для компаний на разных стадиях роста.

♦ Посмотрите на себя в зеркало: беспристрастная всесторонняя оценка модели компании даст вам более адекватное представление о ваших исходных позициях.

В предыдущей главе мы рассматривали компанию, которая спроектирована специально, чтобы поддерживать рост. Однако Procter & Gamble — совсем не типичный случай. Большинство компаний ориентировано на достижение финансового результата, а не на дальнейший рост. К тому же руководители, как правило, получают в наследство «лоскутное одеяло»: вместо единой продуманной структуры, объединяющей все бизнес-единицы на пути к общей цели, им достается некая мешанина — результат компромиссов и тактических решений на разных этапах развития.

Тем не менее полная перестройка может разрушить любую организацию. В большинстве случаев целесообразнее совершить ряд конкретных решительных действий, помогающих развить сильные стороны компании и привести организационную модель в соответствие с новой стратегией. Как же решать эту задачу?

Мы уверены, что любой руководитель, желающий добиться роста, должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление об архитектуре компании. Особенно важно проверить, насколько направление роста отражено в других элементах архитектуры. Посмотрев в зеркало, вы сможете всесторонне и беспристрастно оценить каждый элемент архитектуры, обнаружить пробелы и подумать, что необходимо для создания унифицированной и логичной структуры, стимулирующей рост. Давайте вернемся к нашей схеме (рис. 11.1) и рассмотрим каждый элемент архитектуры по отдельности.

Направление роста.Начните с анализа общего направления роста. Основано ли оно на глубоком понимании рынка в соответствии с уровнями его детализации? Отражает ли оно факторы, за счет которых ваша компания намерена расти на каждом из трех горизонтов? Если вы не планируете расти быстрее ВВП, как в таком случае вы предполагаете улучшить финансовые показатели компании или доходность для акционеров?

Платформа реализации масштаба.Далее проанализируйте преимущества, возникающие у вашей компании за счет масштаба. Есть ли у вас надежный план реализации этих преимуществ, поддерживающий выбранное направление роста, позволяющий систематически вырабатывать новые предложения на основе глубокого понимания рынка, обеспечивающий эффективные слияния и поглощения?

Детализированная организационная модель.Проанализируйте вашу организационную структуру. Соответствует ли она степени детализации рынка? Подходящие ли менеджеры назначены на ключевые посты? Есть ли у них право принятия решений в нужном объеме? Какую ответственность они несут?

Детализированная стратегия.Проанализируйте детализированную стратегию вашей компании. Сможет ли она обеспечить требуемый рост доли рынка, потенциал собственных активов, необходимые слияния и поглощения? Если вы корректируете свой портфель активов, сможете ли вы избежать типичных ловушек, подстерегающих компании при выходе на новые рынки?

Процессы управления.Наконец, рассмотрите систему и ключевые процессы управления в вашей компании, особенно те, которые связаны с распределением ресурсов и управлением эффективностью. Помогают ли они объединению и взаимному усилению других элементов архитектуры? Позволяют ли они управлять бизнесом на достаточно детализированном уровне?

Эти взаимодополняющие контрольные вопросы создают представление о том, что значит «посмотреть на себя в зеркало». По каждому из пяти элементов корпоративной архитектуры нужно ответить на десяток с лишним вопросов. Благодаря этому вы сможете понять, насколько в настоящий момент архитектура вашей компании настроена на рост.

Чтобы упростить задачу, мы описываем наиболее распространенные модели корпоративной архитектуры. Подумайте, какая из них кажется вам наиболее знакомой, — вероятно, именно она лучше всего отражает особенности вашей собственной компании.

В этой модели корпоративной архитектуры отдельные элементы не связаны между собой и не соотносятся с направлением роста. Возможно, когда-то архитектура компании способствовала росту, но сейчас это уже не так. А может быть, выбранное направление роста уже не обладает прежним потенциалом или вообще утратило актуальность.

Эта модель характерна для компаний, у которых есть бреши в структуре профильного бизнеса либо один из двигателей роста со временем «выработал свой ресурс». Пример — предприятия розничной торговли на том этапе, когда плотность торговых точек испытанного формата на новых рынках достигает максимума.

Основная задача компании, оказавшейся в такой ситуации, — определить новое направление роста, исходя из глубокого понимания уровней детализации рынка. Возможно, потребуются серьезные изменения организационной структуры, чтобы привести ее в соответствие с новым направлением роста.

Еще одна распространенная модель — «стратегия без поддержки». Компания с такой моделью корпоративной архитектуры имеет продуманный план роста. Она определилась с главным направлением роста, исходя из глубокого понимания тенденций отрасли, и, возможно, этот план уже удалось донести до всех заинтересованных сторон внутри и вне организации. Но направление роста пока не получило отражения в корпоративной архитектуре. Поэтому у компании нет ни детализированной стратегии, ни адекватной организационной структуры, которые необходимы для успешной реализации плана на практике.

Топ-менеджеры уже пришли к пониманию, в каком направлении двигаться, но самой организации требуется время, чтобы начать выполнять эти планы. Например, если компания приняла решение выходить на азиатский рынок, но у нее нет ни руководителей с опытом работы в регионе, ни стратегии выхода на рынок на соответствующем уровне детализации, ее план скорее всего так и останется на бумаге. Основная задача такой компании — найти менеджеров, способных сформулировать детализированные стратегии в рамках выбранного направления роста.