Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Теперь пришло время и вам посмотреть в зеркало. Какая из восьми моделей, приведенных в этой главе, лучше всего описывает вашу компанию? Как это отражается на расстановке ваших приоритетов в области роста?

Отражение в зеркале, возможно, встревожит вас, но поможет увидеть себя в новом свете. Нам известны случаи, когда руководители компаний делали из этого важные выводы, помогавшие им ускорить развитие компании и создать надежную архитектуру для роста.

Предлагаемая методика, подобно увеличительному стеклу, поможет руководству рассматривать любые вопросы, связанные с архитектурой организации. Мы не раз были свидетелями того, как в ходе проведения такого анализа возникали интересные обсуждения, на поверхность всплывала разница во взглядах и различные концепции тех или иных руководителей. В таких ситуациях одна из главных задач — поиск способов, позволяющих свести элементы корпоративной архитектуры воедино и создать последовательную модель.

В предыдущих главах мы описывали стратегический аспект корпоративной архитектуры. Теперь давайте перейдем к правой части схемы (см. рис. 11.1). В следующей главе мы намерены поговорить о детализированной организационной модели, а далее рассмотрим платформы реализации масштаба и преимущества, определяемые портфелем активов.

♦ Хорошая организационная модель должна поддерживать работу на высоком уровне детализации и помогать реализации преимуществ масштаба.

♦ Хорошая организационная модель позволяет принимать решения о выборе области деятельности, о сделках слияния и поглощения, о распределении ресурсов — на нужном уровне детализации, но с сохранением преимуществ масштаба.

♦ Детализация не обязательно усложняет управление компанией. Скорее, она способствует прозрачности, помогает сосредоточить усилия на нужных направлениях и выявить области, требующие вмешательства.

Во время иранского кризиса и захвата заложников в 1979–1981 гг. президент США Джимми Картер санкционировал проведение спасательной операции под названием «Орлиный коготь». План состоял в том, чтобы с помощью вертолетов доставить вооруженные группы в Тегеран и освободить содержавшихся в посольстве США заложников. К сожалению, два из восьми вертолетов сбились с курса из-за неожиданно поднявшейся песчаной бури, еще один получил механическое повреждение и не смог продолжить свое участие в операции. Этот провал не только обострил кризис в Иране, но и повлиял на результат президентских выборов в США: девять месяцев спустя новым хозяином Белого дома стал Рональд Рейган.

По словам Говарда Шмидта (Howard Schmidt) [86] Неопубликованное интервью, 2007. , эксперта по вопросам безопасности, причиной провала операции «Орлиный коготь» прежде всего послужило то, что американцы недостаточно хорошо знали условия местности. Оказалось, структура песка в Иране отличается от структуры песка в пустыне родной Аризоны. Именно эти детали помешали вертолетам достичь пункта назначения и в конечном итоге обрекли на провал всю операцию. Этот трагический, но яркий пример показывает, насколько важен правильный уровень детализации при планировании стратегических решений.

Одна из самых трудных задач, стоящих перед крупной компанией, — понять, как мотивировать тысячи своих сотрудников, добиться, чтобы они способствовали росту организации и могли реализовать различные возможности на своем уровне детализации. Трудность заключается в том, что работа в больших группах обычно уменьшает ощущение человеком собственной значимости и приводит к появлению людей, стремящихся выехать за счет других [87] Эту проблему исследовали многие выдающиеся ученые. Лауреат Нобелевской премии по экономике Томас Шеллинг (Thomas Schelling) в своей книге Micromotives and Macrobehavior (W. W. Norton, New York, 1978) показал, как незначительные, но продуманные изменения на уровне стимулов для отдельных людей могут привести к совершенно разным результатам на макроуровне. Ман-кур Олсон (Mancur Olson), первый ученый, занявшийся изучением политических и экономических явлений в их взаимосвязи, исследовал влияние сообществ, возникших для решения совместных задач («коалиций»), на поведение больших групп людей в книге «Логика коллективных действий. Общественные блага и теория групп» (Москва, Фонд экономической инициативы, 1995). Исследователь организаций Альберт Хиршман (Albert Hirschman) считал, что обеспечить лояльность сотрудников и предотвратить их уход из компании можно, дав им возможность высказывать мнение и, таким образом, принимать участие в деятельности организации (A. Hirschman. Exit, Voice and Loyalty. Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1970). . Детализированная организационная модель может создать условия для заинтересованности и личного участия, отсутствие которых часто становится бичом многих крупных компаний. Описывая трудности и задачи, стоящие перед компанией, генеральный директор General Electric Джек Уэлч (Jack Welch) сформулировал это так:

«Больше десяти лет назад наш план был прост. Мы начали строить организацию глобального масштаба, которая была бы способна сохранить все классические преимущества крупной компании и одновременно избежать ее традиционных недостатков. Мы хотели создать некий гибрид, организацию с широтой охвата и структурой крупной компании, где при этом сохраняются тяга к новым знаниям, желание делиться информацией и склонность к решительным действиям — все, что так характерно для небольших компаний» [88] General Electric Annual Report, 1995. .

Разработать детализированную организационную модель не так-то просто. Ведь большинство организационных моделей создаются как раз затем, чтобы исключить из поля зрения ненужные подробности. Возникает целая система инстанций, в результате чего обобщение информации и принятие решений сосредоточивается на уровне высшего руководства. Возьмите типичную крупную компанию, которая ставит перед бизнес-единицами задачу увеличить долю рынка, в то время как вопросы о слияниях и поглощениях и о выборе области конкуренции решаются на уровне корпоративного центра. Компания с такой организационной моделью практически не в состоянии действовать на микроуровне. Множество возможностей заключить небольшие сделки и скорректировать портфель активов просто не попадет в поле зрения руководства.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые ученые предлагают использовать менее иерархичные организационные модели с более плоской структурой [89] См. Ori Brafman, Rod A. Beckstrom. The Starfish and the Spider: The unstoppable power of leaderless organization. Portfolio, New York, 2006. . Другие отстаивают целесообразность более жестких схем корпоративной архитектуры [90] См. J. R. Galbraith. Designing Organizations: An executive guide to strategy, structure, and process. Jossey-Bass, San Francisco, California, 2002. . В любом случае, некоторым компаниям удалось создать организационную модель, позволяющую систематически использовать возможности роста на микроуровне. Самые успешные модели не ограничиваются разделением компании на небольшие подразделения, каждое из которых отчитывается о своих результатах отдельно (хотя многие руководители могут выбрать и этот путь). Наиболее эффективные компании проводят тщательный анализ, чтобы определить степень необходимой для успеха детализации, а затем разрабатывают обновленную организационную модель. Это позволяет выбирать сферы и сегменты рынка, принимать решения о слияниях и поглощениях и об управлении ресурсами на принятом уровне детализации.