Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Когда Procter & Gamble анализировала свой процесс запуска инноваций, было принято решение ориентироваться при внедрении новых продуктов не на уровень стран или брендов, а на уровень глобальных потребительских сегментов. Компания исходила из того, что привычки потребления в большей степени зависят от достатка людей и их ожиданий, чем от специфики страны, где они живут. Поэтому Procter & Gamble передала руководство процессом инноваций главным менеджерам глобальных товарных категорий, отвечающим за ту или иную категорию во всех странах. При разработке новых продуктов компания использовала преимущества масштаба и в то же время сохранила возможность эффективно действовать на уровне каждой отдельной страны. Сейчас новые продукты появляются на местных рынках через полтора года, в то время как при старой организационной модели на это требовалось три года. Это хороший пример сочетания преимуществ масштаба с возможностью углубления детализации при разработке продуктов.

Если вы обдумываете будущие слияния и поглощения, прежде всего нужно понять, какие компании больше подходят в качестве объектов приобретения — большие или маленькие — и насколько ваша организационная модель готова к тому, чтобы включить их в структуру бизнеса. Как мы говорили в главе 6, именно децентрализованная структура помогла одной крупной компании (CRH) правильно выбрать объекты приобретения и совершить значительное число небольших поглощений.

Наконец, если вы планируете увеличение доли рынка, важно понять, как на вашем рынке осуществляются важнейшие для бизнеса инвестиции в основной капитал и операционную деятельность: большими суммами или маленькими порциями. Какая степень детализации отличает бизнес-модели ваших конкурентов?

На эти вопросы трудно ответить, находясь на самом высоком уровне управленческой иерархии. Тем не менее многие руководители получают информацию, собранную именно на этом уровне, что приводит к уменьшению прозрачности, а возможность повлиять на принятие ключевых решений теряется. Поэтому хорошие руководители тратят так много времени, задавая вопросы подчиненным и выслушивая их отчеты: это дает возможность заглянуть за усредненные цифры и выяснить, что происходит на самом деле, то, что незаметно на первый взгляд.

Задумайтесь о возможностях, которые откроются перед вами, если вы сможете увидеть собственную компанию на более детализированном уровне, чем сейчас. Представьте преимущества, которые вы можете получить, если организационная модель позволит вам действовать более целенаправленно и точно, учитывать больше нюансов, чем ваши конкуренты.

Все это прекрасно, скажете вы, но как полностью загруженная команда менеджеров справится с задачами, которые требуют еще больше углубиться в детали? Не беспокойтесь: мы не знаем ни одного руководителя компании, у которого есть лишнее время, и потому не предлагаем вам тонуть в море цифр. Речь не о том, чтобы еще подробнее изучать внутренние отчеты компании. Мы предлагаем вам активнее участвовать в принятии ключевых решений по стимулированию роста: в какой области будет конкурировать ваша компания и что она будет покупать.

Сразу оговоримся: нецелесообразно управлять деятельностью компании на четвертом или пятом уровне детализации. Часто нужно прибегать к обобщениям — пусть подразделение самостоятельно решает вопросы по управлению кадрами, навыками, ресурсами и структурой издержек; у него должна быть возможность распоряжаться необходимыми ресурсами и, следовательно, в полной мере отвечать за свои результаты. Выбор правильного уровня детализации — самое трудное при разработке детализированной организационной модели. К счастью, вы можете облегчить решение этой задачи, используя различные организационные рычаги.

Самый очевидный и зачастую самый эффективный из них — структура компании. Ваша организационная модель должна показывать, как группируются различные бизнес-единицы, сколько уровней включает иерархическая структура компании, какие процессы нужно сосредоточить на уровне корпоративного центра, а какие передать бизнес-единицам. При этом следует проверить, действительно ли преимущества от централизации функций перевешивают преимущества от узкой специализации каждого подразделения, четкого распределения ответственности и подотчетности.

Очень важно, как вы сгруппируете и как назовете бизнес-единицы своей компании. Вспомните, какие категории дают наиболее ясную картину вашего бизнеса, когда вы оцениваете потенциал его роста. Продукты? Потребительские сегменты? Региональные рынки? Сосредоточившись на одном из этих уровней и углубив детализацию, к другим категориям вы вполне можете применить «широкий подход», оставить необходимый простор для роста бизнеса. Помните: то, как вы определите рынок для вашей компании, может открыть или, наоборот, закрыть возможности для роста — что мы видели на примере Gillette.

Структура построения компании — не единственный организационный рычаг в вашем распоряжении. Есть много других способов управлять организацией на микроуровне, не дробя ее на все более мелкие единицы. В некоторых случаях руководители могут эффективно принимать решения с высокой степенью детализации даже в организации, которая для этого не приспособлена. Для этого используются механизмы, не связанные со структурой, а именно: поощрения, управленческие процессы и нормы корпоративной культуры. Они поддерживают или дополняют существующую организационную модель, заставляют ее функционировать как одно целое.

Еще один важный рычаг — это люди. Руководители, заинтересованные в развитии компании, должны по-новому взглянуть на управление кадровыми резервами. Чтобы шаги по стимулированию роста начали приносить плоды, требуется время, и менеджерам, руководящим этими процессами, возможно, потребуется оставаться на посту в течение трех или даже пяти лет вместо обычных полутора. Заботясь о будущем, компания должна обеспечить преемственность в среде руководства и подготовку кадровых резервов, воспитать достаточно менеджеров, способных управлять компанией в период роста на необходимом уровне детализации.

Когда вы разрабатываете детализированную организационную модель, ваш опыт, здравый смысл, глубокое понимание «фактуры» рынка и особенностей самой компании чрезвычайно важны для принятия правильных решений. Не беремся назвать точное число иерархических уровней, необходимых для успешного контроля деятельности вашей компании; но их должно быть столько, чтобы вам не приходилось прибегать к обобщениям и усреднениям. Хотя выбор всегда за вами, все же полезно узнать, как с этим справлялись другие компании. Перейдем к примеру розничного банка, которому удалось удачно построить детализированную организационную модель.