Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Что обычно происходит при оценке результатов работы? Менеджеры подразделений в общих чертах рассказывают о своем направлении деятельности, а глава компании и команда топ-менеджеров стараются вникнуть в суть отчета и понять, что же происходит на самом деле. Но такой диалог редко приводит к желаемым результатам.

Обычно бизнес-единица отвечает за несколько видов продукции, рынков, научно-исследовательских проектов и маркетинговых программ. Даже если руководителю подразделения удается рассказать об основных финансовых показателях и результатах операционной деятельности по каждому направлению, очень вероятно, что есть еще куча кадровых вопросов, которыми главе компании предстоит сразу после этого заняться. При таком количестве важных и срочных дел обсуждение перспектив и рисков всегда ограничивается рассказом менеджера о том, «чего можно ожидать от подразделения в следующем квартале и почему мы можем не оправдать ваших ожиданий». Почти никогда не остается времени на разговор о структуре рынка, факторах роста и рентабельности разных направлений деятельности или о том, как меняется набор этих факторов. А ведь это уникальная возможность вовлечь первое лицо компании в принятие решений о составе портфеля активов и распределении ресурсов именно на том уровне, где закладывается реальный фундамент для роста и формируется рентабельность.

Мы предлагаем другое решение. Встречи главы компании с менеджерами нужно строить так, чтобы они позволяли обсуждать «фактуру» рынка и, что важнее, способствовали принятию бизнес-решений. В одной крупной компании, производящей полупроводники, оценивали результаты работы и обсуждали эффективность на уровне четырех крупных подразделений. Но директор компании понял, что такое обсуждение не позволяет затронуть важнейшие, глубинные факторы, влияющие на бизнес. Компания работала более чем в пятидесяти сегментах, в каждом из них были запущены четыре-пять крупных программ по исследованию рынка и разработке продуктов. В общей сложности в компании было более трех сотен «ячеек» со своими собственными показателями эффективности. И оказалось, что коэффициент окупаемости капиталовложений в исследовательские программы у разных ячеек был разным, но это никак не отражалось на распределении финансовых ресурсов.

Так как результаты работы оценивались на уровне четырех бизнес-единиц, решения, стимулирующие общий рост компании (например, выделение ресурсов на конкретные разработки), терялись за усредненными показателями. Руководитель компании не имел информации об этих решениях. Точно так же специальные знания о рынке, основанные на глубоком понимании экономических процессов и очевидные для руководителей отдельных ячеек, были погребены под множеством обобщений. Как только директор компании это понял, он потребовал перейти к более детальному обсуждению результатов и стратегии деятельности.

Сначала было необходимо более четкое представление о трех сотнях ячеек и прямой диалог с руководителями пятидесяти сегментов, входивших в портфель компании. Затем нужно было обеспечить, чтобы обсуждались не только результаты работы, но и решения, касающиеся будущего компании. Например, рассматривая ситуацию в области исследований и разработок, руководители компании раньше отслеживали, не упало ли соотношение объема инвестиций и выручки от продаж по сравнению с прошлым годом и обгоняет ли компания по этому показателю конкурентов. Хотя это казалось разумным, один важный момент не учитывался: дело в том, что шансы на успех у ячеек были разными.

Сегодня, встречаясь с руководителем компании, менеджеры подразделений не только говорят о текущих сравнительных показателях, но и обсуждают более важные вопросы: есть ли возможность завоевать рынок от ниши к нише, не нужно ли перераспределить ресурсы, не пришло ли время уйти с того или иного рынка. Чтобы вести обсуждение на этом уровне, нужны глубокие знания о рынках, о природе и источниках преимуществ, которыми обладают конкуренты. В результате применения новой методики оценки работы компания решила переместить 30 % ресурсов в области исследований и разработок на рынки, где у нее были хорошие шансы добиться лидерства. Через два года по темпам роста компания намного опередила рынок.

Некоторые руководители беспокоятся, что такой подход будет отнимать слишком много времени. «Как я могу приносить реальную пользу для бизнеса, занимаясь одновременно тремя сотнями ячеек? Если мне все-таки придется этим заняться, зачем платить менеджерам бизнес-единиц?» Но наш опыт свидетельствует, что, выбирая большую детализацию в отчетности, руководители скорее экономят время.

Как такое возможно? Дело в том, что все жизненно важные для дальнейшего роста вопросы обсуждаются немедленно. Это делает диалог между высшим руководством и отдельными бизнес-единицами более конкретным, приближает дискуссию к реалиям рынка и внутренней организации компании. Затем можно обсуждать проблемы, возникшие перед бизнес-единицей, не снимая с нее ответственности за реализацию совместно принятых решений. В большинстве случаев количество обсуждаемых вопросов не увеличивается, зато растет уровень конкретизации и качество обсуждения.

Компании, которые не хотят перестраивать существующие процессы, могут дополнить их, чтобы получать более глубокие знания о рынках и эффективности своей работы. Посмотрим на опыт компании Johnson & Johnson [96] Подробный анализ см. в книге: Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. . В середине 1990-х пришедшие к власти в США демократы готовили реформу здравоохранения. Большие перемены казались неизбежными, и помимо политических рисков компании угрожало более широкое внедрение программ регулируемого медицинского обслуживания, предполагающих снижение затрат пациента.

Чтобы заранее подготовиться к реформам, Johnson & Johnson запустила процесс под названием Frameworks, чтобы получить глубокое и детальное понимание того, что может произойти и какие шаги компании нужно предпринять. Этот процесс потребовал больших усилий: члены правления и другие топ-менеджеры должны были посвящать ему значительную часть своего времени, надо было также вовлечь в работу сотни рядовых сотрудников. Johnson & Johnson разбила поставленную задачу на несколько направлений, создала рабочие группы по каждому из них и опросила множество участников рынка здравоохранения, включая страховые компании, медицинские учреждения, потребителей медицинских услуг и продуктов, производителей оборудования, а также регулирующие органы. В результате этого исследования, длившегося много месяцев и предполагавшего тысячи опросов, компания смогла выработать небывалое по своей глубине представление о развитии отрасли.