Максим Горбачев - ОТКАТ-2. Особая Техника Клиентской АТтракции

Рис. 4.Пример «карты организации» при продаже систем противопожарной безопасности

Создание «карты организации» позволяет структурировать имеющуюся информацию о закупочном центре, а также сформировать единое видение у всех членов команды продаж (руководитель, «продажник», технические специалисты и т. д.) о том, как и куда «двигать» сделку при помощи откатов (и не только).

Задача не в том, чтобы нарисовать «Карту организации» с первого раза (это невозможно, поскольку вам не хватает информации о том, у кого какие роли в этой организации). Главное – шаг за шагом, предпринимая шаги в рамках сделки и собирая новую информацию, дорисовывать новые фрагменты и получать новые ориентиры для лоббирования своих интересов. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы [20] .

1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?

2. Кто вам помогает сейчас? Кто еще может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильней во влиянии на ЛПР?

6. Выявили ли вы все ключевые фигуры?

7. Какую информацию надо собрать? Когда и как вы это можете сделать?

8. Кто остается в тени?

Продолжая рассматривать пример, представленный на рис. 3, можно предположить четыре возможных варианта развития событий.

1. Договориться об откате в Проектном институте для дальнейшего лоббирования вашей системы в проекте. Выйдя на институт, можно также получить информацию о ЛПР у Заказчика и Генподрядчика – Проектный институт плотно с ними работает.

2. Договориться об откате с Главным инженером. Многие продавцы в подобной ситуации почему-то принимают решение выйти на него (им кажется, что он и есть ЛПР), но в случае реализации этого варианта компания нередко теряет свои деньги, так как Главный инженер обычно требует большой откат.

3. Договориться об откате с Главным энергетиком, ведь именно он является ЛПР.

4. Договориться об откате с Генподрядчиком. В этом случае можно дать откат Генподрядчику и с ним идти дальше. Но сделать это очень сложно, так как у него уже все схвачено.

Для того чтобы получить проект с 70 %-ной вероятностью, необходимо договориться как минимум с двумя лицами:

♦ с Главным энергетиком, так как он отвечает за сохранность и бесперебойную работу дорогостоящего энергетического оборудования на объектах госкорпорации, а также за работу систем, обеспечивающих безопасность;

♦ с Проектировщиком (обычно с Директором Проектного института и Главным инженером проекта), так как он закладывает систему в проект.

Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет отказа от выплат неключевым сотрудникам.

Одна из основных ошибок менеджеров по продажам – ведение переговоров об откате не с ЛПР. Чаще всего это связано с отсутствием проработанной «карты организации» и выяснения схемы принятия решения о закупке. Однако встречаются и случаи сознательной дезинформации со стороны оппонента. В одних случаях это проявление личных амбиций – желание «понадувать щеки», в других – схема личного обогащения: исполнитель, не принимающий решений, договаривается со всеми потенциальными поставщиками об откатах для себя и ждет, кто из них выиграет. При любом исходе он получит свою «долю малую».

В связи с этим вспоминается характерная история, не относящаяся к коммерческой практике, но хорошо иллюстрирующая вышеописанную ситуацию. Преподаватель одного из вузов негласно пиарил себя как «человека, способного решать вопросы», связанные с получением зачетов и сдачей экзаменов у других преподавателей. Деньги он, само собой, брал авансом. Никаких переговоров ни с кем не вел и соответственно не делился. Когда к нему подходил «проплативший» студент, не сдавший экзамен или зачет, преподаватель делал удивленное лицо: не знаю, мол, почему так получилось. После этого возвращал деньги. Как вы понимаете, процент студентов из числа оплативших, которые сдали экзамены своими силами или просто постеснялись прийти за своими деньгами, был высок. На этом наш персонаж и зарабатывал без каких-либо усилий и опасностей для себя.

Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

♦ «точечные удары» – подход, при котором стимулируется только ЛПР;

♦ «пропитка» – деньги заносятся всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

Плюс первого подхода – экономичность. Минус – возможные сбои в работе по причине малой заинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.

Плюс «пропитки» – отсутствие сбоев в работе. Однако данный подход имеет один минус: зачастую суммарный размер бонусов съедает всю маржу по сделке. В результате работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.

Практика показала, что правильным подходом следует считать следующий: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР, рассмотрим ниже), а остальные сотрудники – подарками. Конечно, не стоит забывать об установлении и поддержании неформальных отношений, но об этом дальше.

Некоторые IT-компании в ходе предварительных переговоров с заказчиком оговаривают иную откатную схему. Откат передается руководителю IT-департамента, а затем он по своему усмотрению распределяет (или нет) его между всеми участниками проекта, отдела или всего департамента в целом. Иногда сотрудники департамента называют это «премией за успешную реализацию проекта». В этом случае, как правило, всем другим сотрудникам руководитель запрещает брать что-либо у кого-либо под страхом мгновенного увольнения.

Среди «продажников» встречается мнение, что если тебе не удалось договориться с ЛПР, то, договорившись с его руководством, ты сможешь «продавить» сделку. Но в жизни этот подход часто не срабатывает. Организация – поставщик топлива (бензин, дизтопливо) работает с Российскими железными дорогами. Директору этой компании подвернулась блестящая возможность развить свой бизнес: его познакомили с начальником N-ской железной дороги. Программа знакомства была очень насыщенной: рестораны, сауны, охота. В результате директору удалось наладить настолько замечательные личные отношения с начальником дороги, что тот дал обещание: «Будем с тобой работать. Иди к моим снабженцам, я распоряжусь, и будем закупать ГСМ через тебя». С тех пор прошло три года. За это время не удалось организовать ни одной поставки на эту железную дорогу. В то время как с соседними железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались «лоббировать» свои интересы через Начальника дороги в обход Начальника службы снабжения.